?[職場生存]技術(shù)產(chǎn)品永無休止的PK賽
??? zhengyun_ustc 20070212

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?[職場生存]細(xì)節(jié)和感覺[一]：細(xì)節(jié)
?[職場生存]細(xì)節(jié)和感覺[二]：細(xì)節(jié)包括哪些部分？
?[職場生存]細(xì)節(jié)和感覺[三]：感覺

PK每天都在進(jìn)行…
?技術(shù)經(jīng)常和產(chǎn)品或者叫做業(yè)務(wù)部門做PK，有的有效率，有的甚至僅僅是無謂的爭吵。
我們先來給出劉韌式的斷語體：
1：爭吵是正常的，也是必要的。業(yè)務(wù)部門一定要學(xué)會(huì)和技術(shù)部門爭吵的技巧。
2：劉韌語：“誰都不是超人。所以，大事情一定是很多人一起做的。很多人一起做事情，難免有摩擦。自己還咬自己舌頭呢？”我們歡迎有摩擦，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更需要摩擦，而不是和和氣氣。和和氣氣的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就意味著平淡無奇的產(chǎn)品。摩擦是常態(tài)。
3：兩部門的manager需要能夠隨時(shí)跳出三界外，看爭吵的流程是否可以提出一個(gè)框架，從而能夠引導(dǎo)爭吵步入正軌，成為有益的爭吵，成為總是有產(chǎn)出的爭吵。
4：誰能夠先一步提出決策流程的框架和執(zhí)行細(xì)節(jié)，誰能夠推動(dòng)爭吵發(fā)展到最后成為有益的成果，誰就將掌握話語權(quán)。
5：不要急于下定論。不要急于短時(shí)間內(nèi)解決問題。要分成三種方案來打：短時(shí)間內(nèi)應(yīng)急解決的立即啟動(dòng)，較長時(shí)間內(nèi)折中方案的設(shè)計(jì)，長遠(yuǎn)解決的思路記錄下來并安排時(shí)間做頭腦風(fēng)暴。
6：多總結(jié)固定套路打。

因緣際會(huì)
業(yè)務(wù)部常常引發(fā)PK的原因有幾種：
當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出對現(xiàn)有產(chǎn)品的改良時(shí)，最容易招致技術(shù)部門的反擊。這時(shí)候，往往兩票人等在以往的產(chǎn)品細(xì)節(jié)優(yōu)劣上爭執(zhí)不下，這可以理解，技術(shù)工程師們肯定不愿意承認(rèn)自己的執(zhí)行思路有問題，業(yè)務(wù)們往往也不愿意承認(rèn)自己先前對需求的解析不清楚以至于執(zhí)行走了樣。
當(dāng)業(yè)務(wù)向技術(shù)提出一波又一波的需求并設(shè)定嚴(yán)格的完成期限時(shí)，技術(shù)往往會(huì)本能地躲閃。現(xiàn)有的問題還有一堆未解決，新的執(zhí)行思路又難以讓技術(shù)看到光明或者執(zhí)行上的穩(wěn)定性。一旦讓技術(shù)感覺新需求又是一輪無間道，而不是一個(gè)形成了理論、按固定套路打的思路，僅僅是產(chǎn)品部門的試驗(yàn)性或純粹感覺性的產(chǎn)物，技術(shù)不愿給自己招惹新麻煩。
其實(shí)，很多事情到最后考驗(yàn)manager或leader的是對人性的理解和應(yīng)對之策。不單單是IT，也不單單是銷售崗位才需要了解人性。

那么我們?nèi)绾蝸頂M定框架呢？
在管理學(xué)上，有一個(gè)概念叫“決策流程”。大致為，
第一步，問題發(fā)現(xiàn)和問題確認(rèn)。
之后確定決策目標(biāo)。
擬定備選方案。
評估備選方案。
行動(dòng)方案的選擇。

那么如果翻譯成Spencer Johnson先生的《”Yes”O(jiān)r”No”:The Guide To Better Decisions》中淺顯易懂的話如何解呢？

提出你真正的需求
毫無疑問，業(yè)務(wù)部門攜創(chuàng)意而來，一定有我們的理由。那么為什么不直接說來呢？
請直接告訴技術(shù)部門你心中的那個(gè)“她”。先不要提及你對現(xiàn)在產(chǎn)品的不滿。
先讓技術(shù)部安靜，聽你說，然后讓他們回答“是”或“否”。
你可以描述道“第一點(diǎn)，我們希望是簡潔的頁面、不要新浪式的三欄，我要字體較大、并且是兩欄，多留下些空白”，然后闡述說，我們不希望用戶第一眼感覺和奇虎沒什么區(qū)別，都是些擦邊信息的千層餅式堆砌。
問技術(shù)manager是還是否。
Spencer Johnson先生這么描述這個(gè)過程：
“是”或“否”系統(tǒng)方法可以幫助人們判斷自己贊成什么，反對什么。如今的世界瞬息萬變，我們都需要用更短的時(shí)間，作出更好的決定，否則就無法生存，更不用說有好的發(fā)展了。
提出的問題總是遞進(jìn)式的。我們先把基調(diào)定下來了。從而縮小了大家爭論的范圍，就算有爭論，也被框住了。不要把時(shí)間花費(fèi)在不能轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)的爭執(zhí)上。
一旦你的一系列問題得到了技術(shù)的“是”的回答，Okay，你可以宣布第一階段到此結(jié)束。千萬不要戀戰(zhàn)。
從此刻起，大家不要再回到這個(gè)“問題發(fā)現(xiàn)和問題確認(rèn)”階段，不要再對一些概念喋喋不休了，不要再對誰應(yīng)該承擔(dān)過往的責(zé)任上扯淡了。我們直接進(jìn)入下一個(gè)階段。

告訴自己所有可以選擇的方法
第二階段，我們要記住一點(diǎn)：
1：“我們收集的信息越多，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的選擇越多”
2：不要急于下結(jié)論。

往往產(chǎn)品部門在自己的窩里想得美美的，于是就攜帶著一個(gè)橫空出世的具體執(zhí)行思路來找技術(shù)要求實(shí)施。技術(shù)如果不以為然，產(chǎn)品們就仿佛受到了侮辱。
實(shí)際上，此時(shí)一定要產(chǎn)品部門靜下心來了。Spencer Johnson先生告誡我們：“當(dāng)你思考一個(gè)決定，問自己：‘我真的深思熟慮了嗎？’這個(gè)時(shí)候，最好把這個(gè)決定放一放，先睡一覺，第二天早上再拿出來重新審視一番。”“一個(gè)決定帶來的結(jié)果可能影響到下一個(gè)決定----只是我們常常沒有意識到這一點(diǎn)----因?yàn)槲覀儽仨氈匾曔@種以前沒有意識到的關(guān)聯(lián)。”
之所以技術(shù)最為頭疼的業(yè)務(wù)無間道們變動(dòng)來變動(dòng)去，其實(shí)大多數(shù)原因就出在“一個(gè)決定帶來的結(jié)果可能影響到下一個(gè)決定”，于是，大家伙就跟著這種連串影響連滾帶爬的。這種就好像最近的莫斯科宣布4月1日起外國人不允許從事零售業(yè)務(wù)，執(zhí)行倒是雷厲風(fēng)行，但是伴隨而來的不是莫斯科市民的既得利益，而是物價(jià)迅速飛漲，供應(yīng)不足，全市70%的零售攤位沒有本國人來填補(bǔ)空當(dāng)，于是不得不緊急叫停。
所以這個(gè)“擬定備選方案”決策階段一定要多聽聽各方建議，不要把業(yè)務(wù)的既成方案塞給技術(shù)。技術(shù)呢，也多提幾個(gè)，應(yīng)急的方案，短期內(nèi)能適應(yīng)潛在變化的方案，長期致力于吸收這個(gè)新創(chuàng)意而又更臻完美的方案。

然后呢？
對事情深思熟慮
Spencer Johnson先生說了“專注于你真正的需要，告訴自己所有的選擇，把每種選擇從頭到尾想清楚，更好的結(jié)果就會(huì)自然而然地呈現(xiàn)在你面前。”
“要作出更好的決定，我就要問自己，‘這樣下去會(huì)發(fā)生什么？接下去又會(huì)發(fā)生什么？然后會(huì)怎樣呢？’直到我深思熟慮后再作決定，并且確定它能帶來更好的結(jié)果。”
這就是決策流程的“評估備選方案”。
我發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門技術(shù)部門往往把精力耗費(fèi)在前面問題發(fā)現(xiàn)和問題確認(rèn)了，在長時(shí)間的爭吵后，到了真正需要深思熟慮的這個(gè)階段，卻筋疲力盡，匆匆決定，于是參加會(huì)議的人們離去時(shí)都有虎頭蛇尾的余味咂摸。

最后，才是“行動(dòng)方案的選擇”階段。

當(dāng)你們結(jié)束會(huì)議的時(shí)候，捫心自問：
我有沒有滿足自己的真正的需要，告訴自己所有可以選擇的方法，并對事情深思熟慮？
□是
□否
?

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