在百度內部，有這樣一種說法：百度出來創業的人，大部分是ES部門的人。

ES全稱企業搜索，后改稱企業軟件事業部，百度曾投入巨大精力于其中，但終因市場限制未取得太大成就，導致其多數骨干出走，其中便包括程浩、林應明、吳世春和段暉。

因此，當2006年7月ES被百度正式裁撤之時，即使是此部門的老員工，也認為這一斷臂之舉并非錯誤。

事實上，ES的存在，本身只是百度尋找方向中的一步。2001年，尚不明確商業模式的百度按市場將團隊劃分為PS（大搜索部，即后來推出的百度獨立主頁）和ES兩個部門。

兩相比較，PS的商業模式在當時看似更不明確，但瀏覽量日益飆升。而ES看似路徑明確，卻并未取得大發展。幾乎不經意間，兩者在公司戰略中孰輕孰重就顯現出來。以至于一次公司季度會議上，時任ES部門高級技術經理的程浩當著所有員工的面質問李彥宏：“百度兩個業務，PS開會你和Eric（指徐勇）都去，而ES開會你們誰都不去，這明顯就是你們不重視!”這個尖銳的問題頓時贏來了ES部門員工的一片掌聲。李彥宏當時顯得非常尷尬，勉強解釋說：“我們不是不想參加，而是都不懂這塊業務，參加了對你們也是沒有什么幫助。”

但在當時，百度仍不敢放棄企業市場的探索，因此并不鼓勵ES的員工轉換到PS去，這也的確讓不少人郁結苦悶。除了大家經常共同出游、聊天，也逐漸達成了一個共識：互聯網創業，必須做針對普通網民的產品，而不是針對企業的產品。

于是，2002年底，程浩選擇和美國歸來的鄒勝龍前往深圳創業，林應民不久后與其會合，成為迅雷的頭一號員工。吳世春和段暉也在2003年相繼離開。

導致這一批人才流失的癥結何在？事后回顧，徐勇認為當時將人才分布于兩個部門，并不為過——對于任何一家方向不明的公司，在尋找方向時都可能付出類似代價。一個假設是：如果百度能像Google一樣設立創業獎勵基金，在內部實現對于非核心業務相關創新的激勵，結局可能更好。

但這僅為假設。李彥宏以其“專注”著稱，離開百度的員工雖與其交誼不俗，他卻無瑕做出任何天使投資。由此也不難推導，在Google行之有效的內部VC體系，在更強調專注的百度或許并不能有效運轉。本刊曾試圖就此話題與李進行探討，他也頗有興趣，但因其身在國外，未能與本刊進行面訪溝通。

【新標準】

在眾多新興起的“百度系”公司中，最早開始創業的程浩似乎已經看到了成功的曙光。他和鄒勝龍所創立的迅雷，在過去一年里取得了長足的發展：今年初實現收支平衡，2006年收入比去年漲了十多倍。更有說法稱，他們開發的高速下載軟件迅雷已經被安裝到上億臺電腦中，成為中國繼騰訊的QQ之后，用戶最多的客戶端軟件。

2002年下半年，程浩和鄒勝龍意圖創業時，看準的方向是：利用P2P技術，在分布式郵件存儲上尋找商機。

剛一開始，他們就發現這條道路并非坦途。兩人原本打算先分別在北京和硅谷拜訪VC，融資后再做產品開發。卻沒想到時值互聯網寒冬，一個月下來，雙方一無所獲，只有到鄒勝龍的家鄉深圳先開發產品。不得已之下，程浩從朋友處借了5萬元，方才湊足企業注冊資金。整整一年，兩名創始人沒有領一分工資，全公司居然只用20萬元人民幣就支撐下了2003年全年。

然而，在邊開發邊和郵件服務提供商接觸的過程中，他們卻發現這是一個毫無市場需求的產品。兩人不得不重新坐下來思考新的方向，逐一分析互聯網上的各種殺手級運用：搜索已經有百度和Google；騰迅和MSN霸占即時通訊領域；新聞和郵件為三大門戶所擅長。只有下載這個領域，雖然有Flashget等產品，但沒有形成壟斷之勢，且Flashget很長時間內沒有進行質量上的明顯提升。如果迅雷能做到足夠快，就還有機會。

此時，林應明已經來到深圳。他們又陸續招來幾個人，在一個很小的辦公室里專注于這個下載工具的開發。

2003年7月，迅雷的第一個版本出來，由于架構上的問題，速度比Flashget還慢，“我們甚至不好意思告訴朋友產品已經做出來了”，程浩說。

“10月的那段時間，有一些山窮水盡的感覺。”林應明回憶道。鄒勝龍多次去北京和上海找很多風險投資商洽談，都空手而歸。而大家在解決方式上存在分歧，產品的架構問題遲遲沒有得到有效解決，

多次爭吵之后，他們終于做出一個艱難的決定：重新架構整個系統。

這一次，他們總結了失敗的經驗，設計時每一步都討論得很詳細，每個人也做了很詳細的單元測試，整個項目甚至提前一周順利完成。

這個版本的迅雷，雖然客戶端軟件達到14兆之巨，但實現了最重要的特點：快。

這終于引來了風險投資商的目光。IDG的合伙人楊飛看過產品演示后，用幾個小時就做出了投資決定。

隨后，迅雷的團隊一方面拜訪各游戲廠商尋求合作，利用網絡游戲大肆發展的契機贏得了其首批用戶。這一年來，他們更是運用與正版CD制作商和游戲廠商聯合運營、組建社區等方式，讓迅雷進入高速發展軌道。

雖然現在表示樂觀為時過早，但迅雷內外不乏有人相信，它有望于2008年內上市。

如果這一預期成真，它對于其他百度系創業者的激勵，將不亞于百度現在在資本市場上的成就。

而且，其成功可能為中國互聯網進一步清晰一種商業模式：以QQ為代表的客戶端產品展現出了巨大的粘性和擴張潛力，但行業多數公司仍未認識到除了常見的工具條、插件與即時通訊軟件，客戶端軟件還有何種可能。迅雷證明了客戶端產品線的開闊性，也有可能繼續證明一款客戶端產品將輻射出新的盈利模式。

和迅雷思路相近，酷我也是客戶端軟件。雖然其商業模式暫不清楚，但需求明顯：在播放歌曲時，如果能夠搭配歌詞，對于普通用戶就是一個有效的增值服務。在此功能之上，酷我還能將明星新聞、音樂錄像等信息與歌曲相結合。推出不足一年，酷我已經有數十萬用戶。

也不難在百度系公司中找到共同點：雖然都是技術主導型公司，但是他們都建立了對產品的群策群力機制。吳世春認為這來自百度的經驗：這些年來，百度犯錯誤極少的最主要原因，便是建立了一個很強大的產品部門。

即便規模尚小，酷訊、抓蝦、一見等公司都成立了產品委員會：由產品部門調查和整理用戶需求，提交產品委員會審議。以酷訊為例，它現在的產品部門有8個人，由產品部、研發、項目管理部、測試、設計等各個部門的人參加，目的是讓每個細分產品都能明確指向用戶需求。迅雷甚至建立起了更完整的信息反饋機制，在內部，員工提出意見、糾錯能夠得到獎勵，對外，鼓勵用戶提出意見，甚至對相關人士每周進行抽獎。