【編者按】本文由 tech2ipo的楊濤 根據人人網旗下類Pinterest旅游社交網站“ 風車網 ”PM 陳曉峰 對于團隊解散的分析PDF中的文字整理而來，文章包含陳曉峰在百度、人人等多家公司的從業經驗，也包括公司內部創業的鮮血教訓，無論對于互聯網從業者還是正在創業路上的你，都有非常積極的借鑒意義。風車網從3月20日高調上線，到5月17日團隊解散，只經歷了僅僅不到2個月時間。

引子

去年4月份，因為種種原因，離開了干了4年的百度。當初也沒有想過創業或者內部創業，正如許多百度技術出身的經理一樣，厭倦了各種系統架構與協調配合，也厭倦了與一群操蛋的PM合作，希望能夠做點自己喜歡的事情。離開百度后進入了一個社交游戲公司，這個時候人人HR找到了我，說是高層希望見面認識認識，結果過去一頓面試，開始讓我過去負責糯米的產品和技術，我拒掉了(不是不喜歡團購，是這些產品都太像了，糯米那個時候是半個pm兼職) ，然后說有個人人和藝龍合資的內部創業項目“風車”(開始叫蜻蜒，后來由于一些原因保留了蜻蜓，讓我們另找域名，我找到了風車)，旅游方向，覺得不錯，而且人人馬上就要上市，就過去了。

現在想想，一句話特到有感覺，那就是：選擇大于努力。 無論是大學生找工作、是各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業，謹慎的選擇，選擇靠譜的公司，選擇靠譜的產品，選擇靠譜的經理和伙伴，選擇靠譜的老板，多花些時間接觸和側面了解，能夠避免許多的彎路。 我就是走上了這么一條彎路。

不過，成功失敗各有所得，在于正確面對。對我個人發展來說，這段彎路其實還是非常有收獲的。如果加以總結沉淀，也能變成以后一種歷練。正如一折店的周志清和我說的：陳老太太幫你創業失敗買單，還給你發工資，這次創業你實際是賺了。

我也不是很喜歡寫回憶錄的人，不打算寫流水脹樣的記錄內部創業的點點滴滴。寫些心得，與好朋友起分享，也是幫自己沉淀。大家也別太認真這些東西，畢竟從別人的失敗中學到的會很有限，很淺。很多道理很簡單很簡單。

1，別先君子，后小人

清華讀研究生期間，我與幾個朋友一塊創業，做電信設備供應商 (VoIP信令監測儀)。一臺系統能夠賣到38萬－45萬，成本只有2－3萬，開始發展還不錯，然后很多廠家包括華為也進入這個領域。不過這些外在因素并沒有打垮我們，而是幾個創始人開始內訌了，CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭，又不見單子出來； CTO覺得他也賣了2臺，完全可以單獨干；兼職做硬件的創始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋，趕緊提現退股。

最后，創業黃了，兄弟見面反目。想想開始一腔熱情一起打天下的時候，大家都是君子，說了可以不要工資，可以不要Title，自己掏錢買股份，但是后來有一點點起色后，都開始算計和相互算計了。

內部創業呢，看著光鮮，豐富的資源和支撐，但是實際做起來很困難， 內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取一些，多走下來些現實的書面的東西。

公司內部創業，內部合作是關鍵，也是最難的地方。 所以， 一般會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有很多是垃圾人員踢到這邊的) ，這樣做一方面底層合作流暢一些，另一方面也有利于公司文化的傳承。不過，一開始自己并沒有意識到這塊的問題。當老板把這個項目和團隊成員介紹給各個平行Team的頭的時候，各個部門的頭都會挖心掏肺的表達：歡迎過來一起搶占互聯網的制高點，俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。其實，這個話不是說給你聽的，而是說給老板聽的。

等到具體合作的事情，一般這樣表述：這個事情不是我們的KPI； 你們需要提前準備全年的計劃，其中和我們相關的，需要和老板審批；我們產品也想支持，不過RD人子不夠；我們RD支持沒有問題，但是需要和項目經理商量排期，并且和產品確認需求。你經常說公司很重視這塊新業務，他說我們部門現在的確很XXXX…….

所以，在許多公司都是高管直接抓創新項曰的前期孵化和資源的協調(我和老板寫了一個詳細的介紹，老板很政府的回答說：Good point! we will study it。 如果不行，可以一開始就把這些資源給溝通好，系統和技術層面需要提升哪些支持；廣告資源每個季度提供多少等價位；BD需要做好哪些支持。開始就小入到底，然后和氣共事。

2，找個靠譜的老板

最近有個很熱門互聯網公司找到我，希望我過去，我猶豫了一陣，最后還是放棄了。說實話，我是比較怕那種，創業被收購，然后做大公司做高營的頭了。也不是說這種都不靠譜，是我自己一朝被蛇咬，十年怕井繩。

公司跨部門配合，雖然比較復雜，但是用心經營還是挺好協調的(我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章，現在百度內網還可以搜索到，感興趣的同學可以找我要)。但是最難配合的，還是創業項目，說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒有人屌你。 能夠支持你的，除了過去的資源，新建立的關系，最有效的還是你的老板。你的老板和你風格是否match，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向都是需要去研究的，是否做好了長久的計劃和打算。要是你的老板自己直接做產品經理或者開發經理的還是算了吧。

產品經理被迫離開前和老板聊了許多次，但是后來還是走了。走了后，老板這么對我說的：曉峰，你們這個新產品方向是偷的別人的idea，你和產品總監的問題好像不是你反饋的那樣，這些我都會安排人去調查，不過我現在太忙，沒有時間搞這個事情，既然新的產品方向已經確定，你們就full speed ahead，把它做好！
我是從這個時候開始對人人網失去信心的，也是那個被蛇咬的一下。管理上有個基本的原則 疑人不用，用人不疑。這個管理原則你不懂，但是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊，調查明白先啊，親！

有個人人網非常資深的總監，和我一起聊天，她說了一句話，讓我有點徹頭徹尾的醒悟： 內部創業，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用戶要什么。 這話理論上不一定正確，但是絕對有現實的意義。

百度文庫在11年3月開始，由于種種原因(新到PM的興趣點，版權問題的困擾) ，開始做電子付費閱讀方向。這個當時我是非常反對的，不過我4月就走了。后來百度還收購了已經發不出工資的番薯網，到12年初也徹底的放棄了，團隊業務也都解散了。那么，我們需要想想，百度老板對文庫的希望是什么?對一群新產品的希望是什么？是希望你每個月賺20萬，還是希望你能夠去彌補網頁搜索的內容？答案肯定是后者了。所以貼吧做打豆豆，空間開放平臺接入游戲，文庫賣書最后都得歇菜。但是百度游戲的情況又不同了，老板對你的定位是賺點小錢，搞獨家代理做面子做品牌的事情也違背初衷。

那么，作為人人和藝龍合資的項目， 我們需要明白董事會的同學，他們需要什么。我們先來看藝龍， 藝龍是一家傳統的OTA公司，老板以前是寶潔賣衛生巾的(這個不是什么諷刺，寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好) ，他對蜻蜓的希望只有一個：利用人人的流量，進行產品銷售，所以風車下月就要能賺錢。同樣的產品在糯米旅游頻道， go.qq.com(不知道以后還在不在) ，前者非常Match藝龍的需求，每月也能賣2.4~3萬間夜，后者騰訊沒有投入推廣資源，估計會落得撤掉的下場。所以社交旅游這個概念， 在藝龍聽起來，估計就和一坨慢慢發酵的大便一樣。我們再看陳老太太，他其實明自社區這個東西，需要經營，花錢也會砸壞這個道理，所以他比較偏互聯網一點點。但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力，老太太經常說的是我給你導100萬人人同核心用戶過去，這個產品能夠自己起來么? 1 don’t want money, I want success! 他著急出產品，著急出名(不要聽一個人喊的現實主義口號，要看一個人追名逐利的行為)。

3 ，善待你的下屬

無論是創業還是內部創業，要和愿意跟隨你的手下講清楚機遇的同時，講清楚風險。不然失敗后，你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。

10年我組建百度日本IS技術團隊，有許多的同學都是我”忽悠”過去的，雖然自己盡了最大的力，但是畢竟我也是泥菩薩。10年10月，百度體面的關閉日文業務，這是我這輩子最煎熬的時刻，我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊，花3個月打造成為明星團隊，再花3個月時間送走每個的兄弟姐妹。不是因為別的，是因為內疚，因為自己沒有和他們說明白風險(或者當時自己沒有看到風險)。我現在還記得他們每一個人名字，每一個人的眼神。

后來到人人，自己已經能夠清楚的看到風險了，所以對于每一個同學，我都說了相關的風險。還有幾個同學希望過來，也被我拒絕了。風車上線前一個月，剛過完年，老板突然說要關掉產品。那個時候，我也很郁悶，因為2月份是最難找工作的時候，加上12年年初整個IT行業不景氣。后來，和老板爭取了3個月的時間(5.14號沒有騙到錢就散伙) ，上線產品，找融資，到5月份解散的時候，已經比較平靜了，該找下家的已經找到了。

有追隨我的手下，降薪加入人人，進入了靜安中心的作坊式鍋爐房； 有追隨我的手下，希望放棄百度Offer加入風車團隊，只因為團隊氛圍和對產品的認可；有追隨我的手下，身兼數職，加班加點，只因為團隊需要；有追隨我的于下，去忍受那復雜的報銷制度，惡心的內部推諉。我覺得，人生最大的資產，就是這些朋友。風車在，我對他們每一個人都像朋友，風車不在了，我也會幫助他們每一個人。

最近和朋友聊，他說，曉峰你有睡不著的時候嗎?我說有啊，流量漲我睡不著，流量跌我也睡不著。朋友說，不是這個意思， 麥幫網的劉建國睡不著，是因為那幫追隨他的朋友，哪些降薪跟著他的朋友。2月份的時候，因為這個事情的確好幾夜睡不著，到5月份的時候，好些了。

4 ，活下去是創業的關鍵

現在創業，是越來越容易進入了。自己有什么骨灰級的愛好，做個產品出來；做技術的，可以做些什么服務或者應用出來；做產品的，平時多看業界產品，多看techcruch ，有自己的思路了，Copy一個出來； 做運營的，有什么線下資源，開個小店或者做個流量入口。門檻低是互聯網的特點，但是，進入容易也標志著容易死掉。

自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜點方向，或者你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費后找到方向。 仔細的規劃你的錢怎么花，每一個關鍵點大概在什么時候，你的錢是否可以支撐到這個時候。什么時候能夠開始有收入， ROI什么時候正向。估計每個階段的風險，估計投資后的問題。關注用戶的留存率，關注團隊的土氣和忍耐度。

公司內部創業，活下去也是關鍵。比較麻煩一點的是，內部創業還會面臨老板的問題。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老板決策后安排的。那么內部創業，首先是要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。如果風車再做二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。老板或者董事會不支持你了，再好的規劃也不管用。

舉個例子吧。最近接觸了家傳統的公司，他們董事會希望在互聯網行業有所突破， 那么，選擇了親子這個充向，因為老板們一水的都有小孩， 覺得這個方向比較了解，比較有潛力，做什么怎么做他們也不知道。如果讓我去做這個項目的CEO，首先，我會了解各個老板的情況，了解投資的大概規模，公司對這個項目時間上的期許(說白了，是很急躁、還是安心發展它，大部分都是前者) ，老板希望這個項目解決他什么問題。然后我再去了解業界的產品，產業鏈的情況，美國同行的情況。最后做些用戶調研，如果碰到做這個行業的產品或者運營就更好了。選擇幾個切入點， 做好這幾個切入點的分析(每個milestone的規模，人力和資本的投入、產出、競爭壁壘；) ，對于有同類產品的，要搞清楚對方發展的具體情況，自己為什么還有機會，對于國內沒有的產品， 要搞清楚到人為什么不做(多和到人交流，不要以為自己什么獨創， 泄露了機密，你想到的肯定有無數人想到，或者試錯了)。最好，還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。

以找投資人的心態和準備， 去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因，符合市場規律，符合投入規模) ，讓他們對這個事情信心十足， 讓他們做好更長期投入的打算，讓他們明自各種風險都是在你的掌控之下， 讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支持。 然后找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起。團隊組建、文化組建、公司內部關系梳理這些就不講了，大同小異。

做得過程中，也要保持好項目的進展匯報，不斷的給老板打氣，讓他保持對項目的信心。比如， 項目的階段性進展，匯報出來，讓老板覺得可控；業界同類產品的發展，匯報出來，讓他們看到這個元向的業界認可；內部的支持，匯報出來感謝，讓老板知道，讓兄弟部門更加支持；對于遇到的重要問題，隨時匯報出來，讓老板知道你能夠handle； 需要什么重要資源，描述清楚投入產出，讓老板愿意割肉。老板喜歡細節的，材料準備完善一些；老板喜歡拍馬屁的，學學人人網的部門經理。 畢竟，大公司里做什么，也都是做職業經理，做好自己能夠控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能夠控制哪些不能控制， 是大道理。

不是為了別的，是為了創業能夠活下去。

5 ，彌補創業基因不足

風車解散消息傳出，很多認識或者不認識朋友都來安慰我，也有人說為啥失敗，注定失敗什么的。我直認同這樣一些道理創業成功是偶然，失敗是必然；成功的企業有它的共性，失敗的企業各有個的不同；從別人失敗的創業中學不到太多有用的東西，只有自己刻骨銘心的失政后才明白這些都是成長的過程。

最近和朋友聊到做產品經理的基因問題。 一個好的產品經理，需要擁有自己去做的產品的個人基因，這樣成功的可能性會大得多。 比如，不用論壇、微博和Facebook的人做社區的產品不合適；不用360客戶端的同學做客戶端也不合適；不愛好旅游的同學也別做旅游產品；沒有小孩的別做親子產品；沒有退休父母的同學，也別做老年人的產品；不愛攝影、不玩單反的同學， 別做相冊產品；不愛AV ，不收藏種子的同學，別做海量存儲產品；沒有上班一臺機器， 下班一臺機器的同學，也別設計云存儲產品。

這里描述的一個道理：自撓其癢(scratch your own itch) 。做得產品才有感覺，會用競爭對手的產品，分析優劣勢，才會用自己的產品，才會和用戶打成片獲得反饋。運營&設計也是這個道理， 所以我招運營的同學一定會看看他的微博帳號。

創業也有個基因的問題，這個是我失敗后學會的。我理解呢，創業者分為這樣幾種：搞純IT的(學校的，大公司出來的， 產品技術同學) ；傳統領域的(媒體、金融、房地產之類的) ；搞運營的(大公司BD 、運營、市場、之前小公司創業的許多人也是) ，不一定全。

搞純IT的 ，想法容易過于簡單，對市場和用戶太樂觀。能每做出叫好的產品， 但是很難叫座。非常沖動，有個簡單的想法就出來干，也有可能成大事， 比如Facebook的馬克。

搞傳統的 ，想法很直接，有資源，做東西離錢很近。做得東西大部分被人鄙視，但是能夠很滋潤的發小財。非常現實，東西也很簡單實用，比如大部分的淘寶店主。

搞運營的 ，想法比較復雜，對于市場和用戶反饋比較正面。比較難做出產品來， 折騰很久才讓人知道它到底是啥。這些人許多都是某個行業的骨灰級玩家，有豐富的資源，很容易折騰出各種論壇、組織平臺出來，線下搞得風生水起， 來錢很慢。

Founder是什么人，直接決定著他的創業基因，所以需要比較互補的Co-Founder來彌補(性格彌補之類的是另外個話題了)。搞IT的+搞運營的，可能能夠做出一款穩扎穩打的產品， 比如豆瓣，也可能是個很不靠譜的產品；搞IT的+搞傳統的，能夠做一個比較剛需的產品，比如京東； 搞運營的+搞傳統的，能夠做出一款很好的產業附屬產品，比如大谷； 如果三個方面都不錯，那就非常好了，比如微博就是這樣個產品(比較專業的產品和設計，很強的媒體和名人背景，超強的運營)。

6 ，產品

最后說說產品吧，社交用戶和社交關系的垂直化商業挖掘，目前是一個不太明朗的話題，不如百度那么好應用在垂直領域(比如mp3搜索，圖片視頻搜索) 。Facebook也嘗試過許多垂直東西，社交商業、社交旅游等，都不是很成功，人人也做經緯、風車，也都死掉了。原因很簡單， Social graph在某個領域就變成了個Interest Graph，或者Local Interest Graph，產品重新建立Graph的難度很大。搜索呢不存在這個Graph問題，是垂直化特性滿足。

垂直化的應用， 游戲是一個不錯的方向，它兼顧Social和Interest兩個屬性，又拋棄了Local 的特點。類似的領域，我覺得還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。新浪微博、豆瓣把握的不錯。

旅游和大眾點評(包括團購)非常不同。前者一年一次，一次掏很多錢，有點像結婚， 一輩子隆重一次，砸鍋賣鐵； 后者一周一次，一次幾塊錢，有點像生活，茶米油鹽。前者使用頻率很低，后者使用頻率很高。

對于使用頻率很低的東西，做社交不是很合適(社交就應該雞毛蒜皮，明星八卦， 憤青政治) ，比較合適做工具類產品(要簡單，剛需的) ，做打包的產品(比如組團，包機這種，賺的多) ，做品牌(去哪兒接受百度投資、和攜程糾葛) ,做產品銷售，做專業內容(道道、 Lonely Planet、馬蜂窩)。plus：不過這里面有個需求不是剛需，計劃制定，它是一個補充，尤真是線下服務的補充，所以我不是很認可”第一步”、“圖客圈”目前的模式是個剛需。

對于頻率很高的東西，做好入口(百度，客戶端，預裝等) ，做好口碑(好事不出門，壞事傳干里) ，做好成本控制與流程優化等等。

我經常聽到有人說要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。 我一直覺得產品要利用好Social的傳播， 把Social當做SEO之后的另一個營銷工具。不要做Social產品，除非你真的有這個基因，有時間和資金(國內還是很需要后者) ，也有被騰訊收購或者打敗的承擔。

結束語

最近不少老板找我過去幫忙，也有提供VP、CTO甚至CEO崗位的，也有不少天使找我聊，希望我能夠在旅業繼續做，微博上也有無數的朋友安慰和鼓勵我。證明中國互聯網也越來越成熟，對于創業失販的同學也越來越包容和認可。

也有同行馬后炮的說一句，我早就不看好之類的，這些人對我來說沒有什么用和影響。

創業的朋友，都會覺得這個過程中的收獲，是值得的， 這就夠了 。