對企業來講,銷售經理只是一個工作職位,而對具體的人來講,銷售經理則是一種生存方式。

　　隨著市場經濟的發展,銷售經理不僅數量越來越多,而且作用也越來越重要。筆者權且把社會中人們的生存方式分為4種類型,即體力經濟、權力經濟、財力經濟、智力經濟。而銷售經理作為一種生存方式,則不是一般人所能勝任的,他需要充沛的體力、有效的權力、必要的財力及豐富的知識,四者兼而有之。下面便是我多年來的研究心得,我把它稱之為銷售經理的七大定理。

　　一、椅子定理

　　銷售經理不是出去銷售產品的,他的工作主要是和人打交道。因此,一個人,是否有潛能成為優秀的銷售經理,可以靜下心來問問自己,是否從內心里愿意和人打交道。這樣一來,銷售經理就必須清楚人的行為。我認為,人的行為可以用生活中常見的椅子來說明。任何人在社會上,都有一把椅子,就像稱呼一樣:趙總、錢處、孫董事長、李等。但是,任何一把椅子,都有兩面性:一面是椅子本身,就像總經理、處長、董事長、等,椅子本身是可以永久性的;另一面是椅子上坐著的生物學意義上的具體人,而坐在椅子上的這個具體的人,卻經常地變化。正如“鐵打的營盤,流水的兵”一樣。這樣,就要求銷售經理們,在和人打交道時,一定要清楚,在和誰打交道,是和不變的椅子,還是椅子上的人!如果是和椅子,就是公事公辦,如果是和椅子上的人,就是和你我一樣的有各種欲望的人打交道。

　　而作為銷售經理,你必須創造條件,把你所求的人從他的椅子變成自然人,然后,才能發現他的需求;創造他的需求,滿足他的需求。

　　也正是這樣,我才認為,銷售經理不是出去銷售產品,而是通過別人來銷售自己的產品：如何取得消費者的信任?如何使商家相信經銷該產品能盈利?如何調動自己的業務人員的積極性、主動性、創造性?經過我多年的實踐,認為要做到這些,關鍵是用好“利、情、法”三個字:

　　一是以利誘之。孫子兵法講“合于利而動,不合于利而止”。作為銷售經理,你必須清楚:你的產品能給消費者或用戶帶來什么利益,有什么好處,與競爭對手的同類產品相比,或與替代產品相比,有什么優點。你要讓經銷商堅信:經銷該產品肯定有利可圖。你要讓自己的業務人員清楚:業績好,收人就高。在此,需要強調的是:利的表現形式是多樣化的,可以是物質利益,可以是精神財富,可以直接發錢,也可以獎勵旅游。無論何種形式,都必須是他們需要的。同時,“利”的主體也是多樣的,可以是他本人,也可以是他的家人。

　　二是以情動之。作為具有社會屬性的自然人,就是離不開感情的社會一分子。因此,當你滿足對方需要時,必須披上一層溫情默默的面紗,而不能變成赤裸裸的金錢關系。每個銷售經理必須建立客戶檔案:每個客戶的特點、愛好、父母親的生日、結婚紀念日、孩子的生日等等。這是建立感情的重要資源,更重要的是,投入小見效大。而對于自己的業務人員,你的最佳選擇是:少些脾氣,多些指導;少些指責,多些鼓勵!如果你能堅持開發他們的優點,哪怕是微不足道的,你也要讓他們知道你不僅看到了,而且你還很欣賞。他們將極大地提高自己的信心,回報給你的不僅是銷量,還有寶貴的友情!當你開發這些情感資源時,就是走下椅子,放下架子;是作為自然人的你與作為自然人的他在進行交流,從而超越了椅子所設置的障礙。因此,在自然科學中,兩點間的距離,以直線為最短,而在社會生活中,兩點間的距離,則以曲線為最短。

　　三是以法約之。關系感情再好,是你們自然人之間的事,時刻記住:公事公辦,任何商業交易,必須簽定合法的合同,這是椅子對椅子的關系。

　　我經常聽到許多銷售經理說:寧愿在市場上拼命,也不愿回公司領命。原因并不是外面的世界很精彩,而是公司內部很無奈。在市場上可以全身心地投入工作,但一回到公司,就要面對復雜的人事關系。在所有這些關系中,特別重要的是如何與上級良好地相處。對此,銷售經理一定要牢記:你的上級既是一把椅子,又是和你我一樣有血有肉的人。作為一把椅子,你必須尊敬有加,作為有血有肉的人,你必須以心換心。我認為,下級和上級的關系,可以分為五種組合:

　　一是媚上,即對上級總是花言巧語,若上級明智的話,會認為這種下級是可交可信但不可用。二是惟上,即對上級惟命是從,則上級可能認為這種下級是可信但不可用不可交。三是抗上,即對上級的言論敢于進行抗爭,則上級可能認為這種下級是可信可用但不可交。四是危上,即對上級的地位構成威脅,則上級必然認為這種下級是不可信不可用不可交。五是下級能夠很好地“理上”,即理解上級的根本利益,理清上級的思路或實施方案,理性地對待上級的指示,理智地完成上級的任務,則上級必然認為這種下級是可信可用可交。

　　許多銷售經理說自己性格太直率,抱怨自己的上級不理解自己。對此,建議大家好好學習包青天,包大人經常和皇帝過不去,但是,皇帝并沒有把他老人家給殺了。其根本原因:一是包大人非常理解皇帝的根本利益,是保住江山保住皇位這把椅子;二是在皇帝遇到難題時,包大人總能幫助皇帝理順思路,提出解決問題之道,而不是簡單地抱怨,更不是站在一旁看笑話;三是理性地對待皇帝的旨意,一旦皇帝的旨意有誤,則從皇帝的根本利益出發,當面據理力爭;四是一旦皇帝同意自己的計劃,包公無一例外非常理智地完成任務。所謂理智,就是堅決依法辦事,決不假公濟私,就是充分運用智力,而不是簡單地依靠權力。

　　二、汽球定理

　　我每次參加企業銷售經理每月例會時，總是聽到銷售經理們抱怨廣告宣傳不夠,而每次參加企業經銷商會議時,廠方總希望經銷商增加銷量,而經銷商們也無一例外地提醒廠方應增加廣告投入。在我看來,在市場激烈競爭的條件下,廣告是必須的,但是,廣告不是惟一的,也不是孤立的。廣告的作用在于畫龍點睛:必須先把龍畫好,即建立一支銷售隊伍,生產出優異的產品,具有競爭力的價格,有效的銷售網絡;然后再點睛,即根據目標消費者的信息渠道,通過媒體組合,投入廣告宣傳。這樣,龍才能騰空而起。但是,許多企業卻只想“點睛”，不想“畫龍”。

　　如果說銷售經理是攻城掠地的地面步兵前線指揮員,那么,廣告就是炮兵。每次戰役在部署完畢畫好“龍”開戰時,總是炮兵首先開火,為步兵進攻提供炮火支援。這樣一來,作為銷售經理,必須對廣告的作用有一定的了解,特別是大區城的銷售經理。廣告宣傳,無論是硬性廣告,還是軟性廣告,都是美麗的謊言,都是只講優點不講缺點,都是設計一個美麗的陷阱。但是，在進行廣告宣傳時，必須像吹汽球一樣：汽球不吹，就不會膨脹起來,也就不會升空,但前提是不能吹過頭,否則,就爆炸了。即使沒有吹破,也必須系一根繩,并用手緊緊握住,否則,在風的作用下,很容易失去控制。一旦失去控制，必然是“成也廣告,敗也廣告”。

　　銷售經理們,廣告費用總是有限的,廣告公司的水平也有待提高,在這種情形下,你自己必須保持清醒的頭腦:要把有限的廣告費,用在刀刃上!

　　三、籃球定理

　　銷售經理不是一般人所能干得了的,除了內心具有愿意與人打交道的沖動外,還必須克服自己障礙:那就是屢次遭到拒絕和失敗時產生的信心危機。盡管一句“失敗乃成功之母”給你些自我安慰,一句“屢敗屢戰”給你些自我解嘲,但是,市場不相信眼淚,市場不如戰場,戰場是優待俘虜的,而市場不然。銷售經理們,面對挫折,你必需記住:向籃球學習!籃球自己不會彈起來,必須借助于給它的下拍力。下拍力越大,籃球彈起的高度就越高。但是,前提是籃球自己不能破了泄了氣。只要你自己不倒下,就沒有人能打倒你!三落三起,每次重新出山再起來,都比原來大大提高了自己的地位和力量。面對挫折,少些怨天尤人,多些對策思考!少些模仿,多些創新!只有這樣,你才能克服挫折,借力而起!為此,你必須懂得集思廣益。讓我們來看看這兩個模型——

　　1．尋金模型

　　尋金模型是美國著名知識經濟學家羅默用來解釋知識與技術創新的偶然性時提出的。羅默認為,知識與技術創新的偶然性事實上存在著必然性,關鍵在于企業或社會是否存在鼓勵學習或創新的環境與實踐。為此,羅默舉例說明,正如尋找金礦,如果你個人獨自尋找金礦,找到的機會微乎其微,似乎只有遇到奇跡,你才能成功。但是,如果讓1000人在整個一片地理區域內尋找金礦,那么找到金礦的機會就大多了。

　　我認為,這里需要明確兩個前提條件:

　　第一是尋金人是否認識金礦,即其掌握金礦地質學的知識約束;第二是尋金人使用什么樣的探礦工具,即探測技術約束。這里包括物理觀察法、化學分析法及高新技術(即遙感探礦技術)。特別重要的是,經過嚴格專業訓練的探礦地質專家,除了可以找到金礦外,還可以找到其它礦產資源。遙感技術也是這樣。因此,如何盡快找到金礦,在實踐上就有兩個思路:一是人海戰術,即通過培訓更多的專業人材,以便盡可能地占滿若干個小區域,靠物理法和化學法來探測金礦。這是我國走的路子。二是技術戰術,即在培訓較少專業人材的基礎上,重點開發遙感探測技術。這是美國走的路子。

　　在此需要強調說明的是,相當多的銷售經理輕視理論學習,認為理論是一回事,實際是另一回事。而我在自己的實踐經驗中發現,許多銷售經理缺乏足夠的發展潛力,其根本原因就在于他們缺乏理論學習。我始終認為,理論的價值表現為兩點:一是理論的本質就是一種思維工具,你是否會利用這個工具,取決于你是否真正學懂并掌握它。就像遙感探測技術一樣,遙感探測技術是個好工具,但是,你不會使用它,它對你來講就是沒用的。二是有理論指導的實踐雖然也可能產生挫折,但是,一旦產生挫折,你就能清楚地知道錯在哪里,改起來也容易。在此,我呼吁銷售經理們:多學點理論,少喝點酒!

　　2．變叉模型

　　從實際效果看,技術戰術的效果最為顯著,經濟效益最高。但是,這種高新技術的最大特點是多學科多技術的有效綜合創新,而不僅僅是地質專業技術。由于我國的高校專業教育是采取原蘇聯的高校教育模式,特別強調專業分工,而不重視跨學科教育,導致我國各專業之間“隔行如隔山"。由于互相不了解各自專業情況,無法進行有效的多學科綜合研究,其直接結果是技術創新嚴重落后。實際上,隨著技術分工的日益細化,反而形成了眾多的空白點,這些空白點主要存在于不同學科之間,研究不同學科之間的學科即是邊緣科學。從歐日美發達國家的技術創新的實踐看,更多的創新來自這種邊緣科學的交叉綜合研究。美國著名的未來學家托夫勒認為:重大的突破往往不是來自單項孤立的技術,而是來自并列的幾種技術,或來自幾種技術的綜合。而美國阿波羅登月火箭總設計師韋伯也曾經說過:我所用過的技術都是已有的、現成的,關鍵在于綜合。而在實踐過程中,交叉綜合則是最重要最有效的綜合。

　　作為一個專業人員,經過一定時間的學習和實踐后,將形成比較穩定的知識結構,如果他不能持續地吸收其他學科的知識從而不斷地更新自己的知識結構,則他的思維方式將產生軌道效應,即形成穩定的知識結構,就像修好的鐵路軌道,火車(即思維)只能在修好的鐵路軌道(即知識結構)上行駛,從而形成線性思維方式。而這種思維方式,很難具有創新能力。因此,要提高創新能力,必須具有較高的交叉思維能力,而要做到這一點,必須具備多學科交叉知識結構。要形成交叉多學科的知識結構有兩個基本方式:第一,個體模式。即每個專業人員,進行跨學科的正規學習。一是縱向交叉化,即本科、碩士、博士三個學習階段可以分別學習不同的專業;二是橫向交叉，即攻讀兩個以上的本科專業、或兩個以上的碩士學業、或兩個以上的博士專業。通這兩種方式,可以建立良好的交叉學科知識結構。第二,團體模式。即讓多名不同學科的專業人員,在一起進行共同課題的研究。最佳方式是建立在個體交叉基礎上的團體交叉。人才越高,創新機會越高,且呈成倍增加趨勢。銷售經理們,如果你的業務人員和你一起去找黃金,和你一起討論解決問題之道,你就沒有過不去的坎!就沒有打不開的市場!

　　四、水渠定理

　　如果說企業是水庫,市場消費者是農田,則銷售隊伍就是水:產品自己不會從企業跑到消費者家里,必須通過企業的銷售隊伍的努力,企業的產品才能實現價值轉換,即灌溉農田。因此,我始終認為:沒有一支強大的銷售隊伍,便沒有企業的一切!問題在于,拉隊伍容易,管隊伍難,管銷售隊伍更難!管嚴了,沒有權力,就沒有積極性、主動性、創造性;管松了,貨物丟失,貨款難回。對此,首先需要清楚,管理不等于控制。

　　1．銷售人員的工作性質,是集體合作,單兵突擊,分散作戰,誰也無法對他們的信息及時、準確地獲得,也就不可能對他們實施一對一的控制。就像灌溉一樣,不可能一個一個地運送水分子,只能建立水渠,既讓水分子即銷售人員在水渠中自由流動,又按照要求流到指定地點。

　　我認為,無論是銷售公司的總經理,還是地區分公司的銷售經理,其管理的首要職責是塑造本單位的文化,即通過最軟的文化,凝聚所有業務人員的心智。這種文化環境,最主要的是一種大家都能認同的價值觀和大家共同參與的決策程序。筆者從許多企業的實際經驗中看出,凡是內部團結一致的銷售公司或分公司,其業績肯定持續增長。那么,靠什么做到這一點?我認為,作為銷售經理,必須為其業務員指出燦爛的前景。心理學家列恩曾經說過:看不出自己的前途,人就激發不起奮力而為的愿望。換言之,任何人對自己的未來沒有寄托,沒有想象,工作意愿也就會蕩然無存。

　　有一個心理實驗證明這樣一個事實:當實現的可能性完全無望時,就會導致欲望的喪失。這個實驗是:在一個水缸里放進梭魚和小魚。貪婪的梭魚就養成了吞食小魚的習性。過一段時間后,在水缸中間插一塊玻璃,把梭魚和小魚隔開。梭魚肚子一餓就想吃小魚,可是,每次進攻都在玻璃前碰了壁,讓梭魚在這種“畫餅充饑"的環境下生活了數日。有一天,突然拿掉玻璃板,按理,梭魚一定會撲上去飽餐一頓。事實恰恰相反,梭魚居然面對小魚提不起食欲,就這樣日漸消瘦,以至于力衰而死。

　　這個實驗說明:欲望不足的狀態持續一定的階段,就會使欲望本身衰退下去。

　　同樣道理,青年人大都有實現理想的欲望,如果讓他們曠日持久地處在無法實現的環境中,欲望和意愿也就會慢慢消失。因此,作為一個優秀的銷售經理,應該洞察這種心理上的特點,為業務員指出燦爛的前景,使他們有所寄托,有所追求。

　　松下公司能有今天的地位,是與松下先生的“250年遠期規劃”分不開的。1937年,松下在創業一周年紀念日上,向全體員工宣布:松下電器要在250年后,生產出大量的物美價廉的生活用品,其多其快猶如源源不斷的自來水,價格便宜得幾乎免費。他所編制的美夢,以一般人的想象,通常會被人噓之以鼻,但是,松下卻有辦法讓員工相信這個燦爛的前景。他把這個遠期規劃劃分為10個階段,每個階段25年。又把每個階段的25年劃分為3期:第一期10年是建設期,第二期10年是活動期,第三期5年是為社會服務期,如此等等。他的第一期計劃十分詳細、明確,令人信服,越往后期的計劃就越大綱化。

　　第一個10年最關鍵。為了使員工共同追求這個目標,他踏實、認真地邁出第一步,著手實行第一期的工作,隨著計劃步步落實,員工的信念也就漸漸增強,這就極大地調動了員工的積極性,松下電器也就終于成長為國際性大公司。

　　需要指出的是,目標太低,缺乏魅力,目標過高,又會產生絕望感。為了使計劃保持魅力,關鍵在于如何保證計劃的實現,其有效的措施是:將整個宏偉的目標,劃分成一個一個更短的目標，著眼長遠,立足現實。將抗日戰爭分為戰略防御、戰略相持、戰略進攻3個階段。將中國現代化分為3步走的戰略,第一步是解決溫飽,第二步是實現小康,第三步是達到中等發達國家水平。日本一名首次參加馬拉松比賽即榮得冠軍的運動員,自己先將整個比賽路線分為許多個短的路段,跑完一個路段,再定下一個目標,直到終點。

　　同時,這種觀念用于企業市場營銷,可以有效地克服空間衰減效應,極大地促進市場開拓。傳統的區位經濟理論認為,離企業所在地的距離越遠,運費越高,價格越高,從而會導致銷售量下降。同行業的企業之間的市場競爭,以企業所在地為中心、,隨距離的增加而減弱,從而逐步形成一個圓形市場區城。由于圓形市場區域之間存在空隙,就被擠壓,出現重疊的市場網,最后出現六角形的市場區域結構,競爭停止。但從實際看,許多企業的市場占有率,除了絕對占有本地區市場外,經常在遠離本地區的其他地區,也有很高的市場占有率。例如,根據我有限的調查:曾經一段時間,青島海信電視在西北地區的市場占有率在30%左右,在青海省高達60%,而這里從地理上看應是陜西康佳、四川長虹的絕對控制區。曲阜的三孔啤酒在徐州市的占有率連續5年在60%左右。煙臺萊州啤酒在青島膠州即青島啤酒的勢力范圍內,連續十幾年在85%以上。

　　所以,除了距離增加導致運費價格增加這個距離因素外,非距離因素的差異是導致企業爭奪本地區以外區域市場的關鍵。而在非距離因素中,最關鍵的則是企業派駐在各地區域市場經理的管理能力。

　　2.那么,是什么因素構成區域市場經理的管理能力?

　　第一,智力因素。主要以學歷為主。在我國考大學競爭異常激烈的情況下,一個人能考上大學,至少證明他的智力較高。經過幾年大學的學習,除了學到一定的專業知識外,更重要的是強化了大學生的思考能力。從而增強了發現問題、解決問題的能力。

　　第二,閱歷因素。主要指實際工作時間以及工作業績。一個人的閱歷越多,他的經驗性知識越多,或者說他的書本知識的應用能力越強,特別是如何與人相處的社會能力越強。

　　第三,性格因素。主要指一個人情緒是內向還是外向,從市場競爭的實際看,外向的適應性比較好,可以較好地與經銷商和業務人員溝通。另外,還要看他是保守型還是進攻型,保守型的性格比較適合于成熟市場,而進攻型性格則比較適合于新地區市場的開發。

　　第四,努力程度。一個人的努力程度直接決定他的積極性;創造性、主動性。作為區域市場經理,影響他努力程度的因素有他對企業的認同感的強烈程度、收入激勵、內部競爭壓力、分配任務量、公司支持力度等。其中,對企業的認同感、收入激勵這兩個因素，屬于決定努力程度的內動力；而內部經理人選的競爭壓力、任務分配量、公司支持力度，則屬于外動力。外動力的關鍵，在于公平合理。如果對經理的考核制度是比較公平合理的、任務分配和公司支持力度也相對公平合理，經理的努力程度則會提高，或至少不是降低的。

　　為了有效地提高地區經理的積極性、主動性、創造性，銷售管理特別需要重視下放權力，即“將能而君不御”。如果只有任務責任，沒有相應權力，各個地區經理是不可能發揮有效作用的。這正如在戰役指揮方面，與蔣介石有一個顯著區別，就是只負責制定戰役的作戰方針，戰場具體指揮權則由戰場指揮員行使，在解放戰爭中，主要是各野戰軍司令員和政委指揮。而蔣介石則一直越級指揮，往往不通知戰役指揮官,即進行軍隊調動。

　　《孫子兵法》之謀攻篇曰：故君之所以患于軍者三:不知軍之不可以進而謂之進，不知軍之不可以退而謂之退，是謂縻軍。不知三軍之事者,則軍士之權,而同三軍之任,軍既惑且疑,則諸侯之難至矣,是謂亂軍引勝。

　　在實踐中,經常發生的越級指揮,幾乎全是高級管理者,越過中級直接對基層管理者甚至職員下達指令。從而自己打亂了內部指揮系統，作為高級管理者,既要吸取蔣介石越級指揮的教訓,也要吸取諸葛亮事必躬親的教訓,避免陷于事務性工作而導致戰略決策的失誤。否則,不僅產生“主勞臣逸”的現象,而且必然產生決策失誤,管理混亂。因此,作為企業高層決策者們,必須切實避免這種問題的發生。實施權力歸位,不僅可以極大地調動地區經理們的積極性、主動性和創造性,而且更為重要的是,為銷售經理發揮自己的作用,實現自己的價值,創造了肥沃的土壤,這樣一來,他們還有必要跳槽嗎?(待續)

　　五、梯子定理

　　一提到貓論，大家首先想到的可能就是的那句名言：不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。但我這里所指的貓論，是提出的。在蕭詩美著的《謀略》一書中，提到在50年代的上海，廣泛流傳著這樣一則故事：會見資本家后，召見劉少奇和周恩來，向他們提出一個有趣的問題：你們怎樣才能使貓吃辣椒？劉少奇說："這還不容易？你讓人抓住貓，把辣椒塞進它嘴里，然后用筷子捅下去。"很不滿意地擺了擺手，說："決不能用暴力，每件事應該是自覺自愿的。"周恩來說："我首先讓貓餓三天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果貓非常餓的話，就會囫圇吞棗般地吞下去。"顯然也不同意，因為在他看來，不能用欺騙手段愚弄人。他的辦法是："這很容易，你可以把辣椒擦在貓的屁股上，當他感到火辣辣的時候，它就會自己去舔掉辣子并為能這樣做而感到高興不已。"

　　實際上，的這個命題本身也是值得分析的。貓是不吃辣椒的，無論采取什么措施，貓吃了辣椒總歸是不高興的。即使按照的方法，貓吃了辣椒，貓也會想：誰在我屁股上擦辣椒？因此，要達到的目的，必須要有三個假設：一是假設貓沒有思想，如果沒有思想，也就不存在高興不高興的說法了；二是假設貓永遠也不去調查是誰在它屁股上擦辣椒；三是假設貓永遠也調查不清楚是誰在它屁股上擦辣椒。我相信，貓一旦知道了事實的真相，一定會更加懷恨在它屁股上擦辣椒的人!

　　我認為，要調動他們的積極性、主動性、創造性，首先要明確他們的行為特點，即他們"愛吃"什么？如果他們根本不愛吃辣椒，而愛吃魚，那就讓他們吃魚。問題在于魚從何處來？對此，有的企業老總提出魚鷹論，即讓魚鷹去河里抓魚，抓到魚后，小魚讓魚鷹吃，大魚給主人。問題是，為了做到這一點，有三種可能：第一，先喂飽魚鷹，讓他無食欲，從而把抓到的魚全部上交，而這是不可能的，因為魚鷹一旦吃飽了，就沒有去河里抓魚的積極性；第二，讓魚鷹餓著，有抓魚的積極性，在他抓住魚的同時，主人掐住魚鷹的脖子，把大魚奪下，但是一旦有很多魚鷹時，就管不過來了；第三，事先對魚鷹進行訓練，無論抓住多大的魚，一律給主，主人再給魚鷹小魚吃。

　　人畢竟不是魚鷹，也不是貓!

　　為了有效地建立激勵機制，我認為可以用梯子定理形象地說明。該定理認為：一個獨立穩定的梯子必定由四個縱邊組成。其中，由兩個縱邊組成兩個相對應的橫梯。我認為，這四個縱邊包括兩對：一對是職務與職稱為兩縱邊組成的晉升橫梯等級即晉升激勵。目前，我國各種企業的晉升等級幾乎均是職務晉升，并以此作為利益機制，結果是官浮于事，內耗嚴重。而反映技術水平的職稱等級幾乎不起激勵作用，從而導致晉升"梯子"的畸形化。另一對是由物質與精神為兩縱邊組成的獎勵橫梯等級即獎勵激勵。在我國傳統體制中，過于強調精神激勵，而在現實中，又過于強調物質激勵，這兩種片面性均導致獎勵激勵這個"梯子"的不穩定。關于銷售經理的物質獎勵，目前，大多數企業主要采取的是提成激勵。我認為，提成激勵具有較大的負作用。提成是銷售經理按照銷售額來提取一定比例的收入，其機制是：銷售經理銷售額越高，自己的提成收入越高。一般地，銷售經理沒有定價權，這樣一來，要增加銷售額，銷售經理極易采取兩個措施：一是跨地區銷售，二是與經銷商聯合起來，向公司銷售總經理施加壓力，以滿足價格、鋪貨或回款等方面的要求。在這種激勵機制下，地區銷售經理的收入是從公司銷售總經理的口袋里拿，而且預期不明，必然是抱著"做著看"的心理。

　　如果采取年薪制激勵，則相反。在年薪制下，地區銷售經理的年收入有一個既定的明確的預期，如果銷售經理能夠按照公司的政策完成任務，則他的收入是很明確的，如果完不成任務，則扣減其年薪。這樣一來，給銷售經理的感覺是公司從自己的口袋里向外拿錢，與提成從公司拿錢的感覺肯定不同。因此，我認為，對銷售經理采取年薪制的激勵機制更好。

　　如年薪全部定為X萬，每月發放Y元生活費，其余在年底按照考核結果發放。年底實際發放年薪是：X×任務完成率-12Y。如果任務完成率大于100%，則其年薪可以高于Ⅹ萬，因此，不需另加獎勵。地區經理的年薪直接由公司考核發放。

　　對經銷商，為了解決返利等問題，可以考慮將代理制和經銷制的優點結合起來，采取"定點+定量+定價+定利"的"四定"政策："定點"即給經銷商確定經銷地區；"定量"即給經銷商確定銷量；"定價"即經銷商按照公司確定的零售價銷售和回款；"定利"即在完成上述的任務后，由公司在年底給經銷商一定的返利。這種方法可以確保經銷商的利益。如果經銷商同意采取這種措施，可以簽定合同，并且每3個月考核一次，發放季節返利。考核方法是：（3個月任務量/全年任務量）×全年返利×（3個月實際銷量/3個月任務量）。各個地區經理可以將本地區的所有經銷商組織起來，確定總的銷量以及各自的銷量。這樣，按照總的銷量與公司計算季節返利，返利后再按照各自實際銷量的比例分配返利。這就看地區經理是否有這種組織能力。

　　但是，當物質獎勵達到一定程度后，其激勵作用就會降低。這時候，就特別需要精神激勵。關于精神激勵，我認為可以主要采取四個有效的激勵方式：一是建立榮譽室，將企業每年通過公正評選出來的成績突出的區域市場經理和業務人員的大型照片掛在榮譽室，并配以文字說明；二是設立功勛壁，即將對企業發展做出過重大貢獻的區域市場經理或業務人員的功勛，通過石刻畫像及刻字說明，建立起功勛墻壁；三是出版專門的企業發展大事記，以公開出版文集的方式，宣傳這些功勛人員的業績；四是對業績突出的區域市場經理或業務人員，進行重點培訓，包括出國和國內培訓。

　　六、賽馬定理

　　早在三國時期，曹操就說過："吾任天下之智力，以道御之，無所不可。"而美國的IBM第二任總裁小沃森在其回憶錄中寫到："我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人，那種討人歡喜的助手，喜歡與你一道外出釣魚的老好人，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能干、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心地聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的。"

　　認為，正確的路線確定之后，干部就是決定的因素。那么，銷售經理怎樣產生呢？我認為，漫長的封建社會的朝代更替的事實證明，相馬論是靠不得住的，即使是伯樂的兒子，拿著伯樂的相馬經去找良馬，結果也相回了一只青蛙。我堅持認為：是騾子是馬，拉出來遛遛!只有通過公平的賽馬，才能發現良馬。

　　所謂賽馬論，是指企業必須為其所有的員工提供公平的競爭環境，通過公平的競爭，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產生較高的知識經濟效益。為了建立有效的公平競爭環境，企業有必要采取以下兩項措施：一是區域市場經理實行內部公開招標制度，即企業將其市場劃分為若干地區，包括每個地區的市場銷售目標、時間、費用預算等。每個區域市場經理的崗位均向企業內部人員公開招標，由中標者負責。二是對新進入的業務人員，要正確處理學歷與業績的關系，對新進入企業的大中專學生，在確定工作崗位與收入時，可以采取第一年看學歷，第二年學歷與業績各半，第三年看業績。這樣，既可以為新來的大中專學生提供發展機會，同時，又為所有職工提供了公平的發展機會。

　　為此，需要制定科學的賽馬程序：

　　第一步：公告

　　人事部首先張貼布告，公布需要銷售業務員或地區銷售經理，凡是有興趣的員工都可以向人事部遞交申請書，毛遂自薦，并提供各種理由說明，你為什么能勝任這個職務。

　　第二步：考試

　　一是體能考試，銷售工作首先需要充沛的體能，因此，可通過多種多樣的方式，考查報名者的體能。

　　二是論文考試，即通過給定題目范圍，讓申請人在給定時間內完成一篇論文。主要考察申請人的知識面寬窄、觀點新舊、文字表達能力高低等。

　　三是知識筆試，即對所申請的職位進行的知識考試，包括是非題、選擇題、填充題等方法。主要考查申請人的知識準備、思考能力、判斷能力、記憶能力。

　　四是口頭考試，考查申請人的隨機應變能力。

　　第三步：平衡

　　人事部對申請人進行初評，然后提出名單，由經理決定。

　　第四步：面談

　　被初選上的員工，必須由選拔委員會的成員和他們面談。委員會由業務干部和人事干部組成。每次面談后，委員會根據選拔標準，對申請人評分。評分合格后，該員工即獲得了受訓資格。

　　第五步：訓練

　　訓練的主要內容是新崗位所需要的專業技能和相關知識。包括理論學習和銷售部門的實習。

　　第六步：考評

　　通過訓練，對候選人的判斷能力、學習能力、應變能力、觀念、工作質量、協調能力等進行評價。

　　第七步：正式任命

　　七、蜘蛛定理

　　蜘蛛的生態習性是：首先，判斷昆蟲經常出沒通行的地方，然后，選擇有利的位置，編織一張大且牢固的蛛網。一切準備就緒，就耐心等待昆蟲入網。

　　銷售經理拓展市場最基礎的工作，是在恰當的地方，以恰當的方式，建立起有效的銷售渠道。因為銷售渠道是聯系制造商與消費者的橋梁，在市場競爭中，誰控制了有效的銷售渠道，誰就控制了市場。

　　目前的中國市場，幾乎每個行業的眾多企業都已經形成了一定的位次序列。處于后位的企業必須清楚地認識到，在全國市場上不是前幾位處于領導型企業的對手，在各大中城市市場中也難比肩，但是，完全可以在更具體、更有效的地點如即售點尤其是主要零售商店中超過他們。為此，必須特別加強大中城市的中心商場的柜臺促銷。

　　以青島海信電器為例，其具體措施是：首先，采取多種方式，強化與商場家電經理的個人關系，進行全面的感情投資；其次，區分情況，增加促銷員。服務包括售前、售中、售后三個環節，如果說售前、售后連成一座橋，那么，售中服務就是支撐這座橋的橋墩。海信電器在售后服務方面做得很好，在售前方面即廣告宣傳方面因受費用限制，難以有大的舉措。但即使有更大的投入，如果缺乏售中即強有力的售點銷售誘導這個"橋墩"作為支點，也難以發揮出更大的有效的作用。

　　關于促銷員的選擇，根據情況，采用三種方式：一是商場同意，企業自已招聘，培訓后進商店；二是商場不允許廠家派促銷員，企業可以與電視柜臺的營業員建立良好的個人關系；三是與商場協商，從商場中現有營業員中直接招聘。

　　關于可能的促銷效果，可以從購買者的售點購買行為分析。每個電視機購買者，在出門到商場前，可能對長虹、TCL、康佳、海信等品牌有一定的印象，但到商場后，必定要到各個品牌的展臺去看看，主要是進行比較選擇。這就說明這些購買者的指牌購買率不高，盡管有購買某個品牌的傾向，但并不是不可以改變的。在這個比較選擇過程中，根據問卷調查，約有20%的潛在消費者認為促銷者對自已的影響大，約60%認為有一定的影響，另有20%認為沒有影響。顯然，促銷員的現場誘導作用非常重要。如果促銷員能夠比較詳細地向顧客講解，顧客了解越多就越放心，購買的可能性就越大。特別是價格差異，只要向顧客解釋清楚價格高在哪里，一定的價格差異不僅不會阻礙成交，反而會產生一定的積極作用。

　　在大環境整體上難以有非常明顯的競爭優勢的形勢下，為在主要售點創造出更加有效的銷售優勢，海信采取以下措施：一是將促銷員數量列為各辦事處、分公司的考核內容，除了銷售額外，還考核其所轄地區的大中商場的市場占有率；二是將現有的優秀的促銷員的實際促銷活動，拍攝成現場錄像作為培訓教材；三是加強與促銷員的溝通，包括對他們個人及其家庭進行力所能及的幫助，在感情上調動他們的積極性，公司總經理在市場巡視過程中，每到一地均與他們會餐；四是舉行促銷員業績比賽，對業績優異的促銷員進行重獎，包括從臨時工轉為合同工、增加基本工資、在公司內部設立高級促銷員職稱；五是每個月向他們發放一定數量的優惠券，由他們自行支配。這樣既增加了銷售量，又給他們提供了照顧親朋好友的機會。

　　海信集團的這種策略，完全符合軍事理論中的根據地理論——在敵人勢力較薄弱的農村地區（特別是多個省區接壤地區、丘陵山區、湖泊及其周邊地區等）發展，并以此為根據地向外擴展力量，最終取得全面勝利。

　　選擇根據地的主要標準，一是敵人力量比較薄弱，二是可以產生以點帶面的戰略作用，三是進退迂回空間較大，四是相互之間能起到互相支援的作用。

　　實際上，在競爭中，任何一方，其實力再強大，也不可能在全國形成強大而均勻的力量布局，總是有強有弱，總有破綻之地之時。通過對對方力量的地區差異分析，尋找其力量薄弱之地，采取集中自身力量，楔子戰略，以市場占有率為目標，堅持不懈地努力，必定成功。因此，在市場競爭中，我們首先必須以消費者的需求為標準，認真調查競爭對手的優勢和缺陷。及時開發出能夠更好的滿足消費者并替代競爭對手的產品或服務。