你是熱型人還是冷型人？

美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家阿希（S.E.Asch）在一項(xiàng)經(jīng)典性的實(shí)驗(yàn)研究中（1946年），給一組被試人員一張描寫(xiě)人性特征的形容詞表，表上列有7種品質(zhì)“聰明－熟練－勤奮－熱情－堅(jiān)決－實(shí)干－謹(jǐn)慎”。給另一組被試人員的形容詞表中，同樣列出7種品質(zhì)，除把“熱情”換成“冷淡”外，其余兩表均相同。然后主試者要求兩組被試人員根據(jù)表上的形容詞來(lái)描寫(xiě)人物形象，結(jié)果兩組被試所形成的印象完全不同，前者所描述的是一個(gè)熱情、易于交往的熱型人，后者則被描述為一個(gè)冷漠、自私的冷型人。

這個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)，值得我們引申思考：

作為一位流程管理的推進(jìn)者、管理變革的推進(jìn)者，你認(rèn)為自己是冷型人，還是熱型人？當(dāng)企業(yè)高層向業(yè)務(wù)部門(mén)征求意見(jiàn)，問(wèn)他們對(duì)你這位經(jīng)理/骨干/流程專(zhuān)員的評(píng)價(jià)如何，你估計(jì)他們會(huì)說(shuō)你的好話還是壞話？

做個(gè)“得寸進(jìn)尺”的人

弗里德曼（J.Fleedman）曾以家庭主婦為試驗(yàn)對(duì)象，向其中一組被試提出一項(xiàng)小要求，即請(qǐng)求她們將一個(gè)宣傳安全駕駛的小招牌貼在她們的窗戶上。這些要求被接受了。半個(gè)月后，實(shí)驗(yàn)者要求這些被試將一個(gè)呼吁安全駕駛的大招牌放在庭院內(nèi)兩周。與此同時(shí)，向另一組被試直接提出這一要求。結(jié)果，前者（曾經(jīng)提出要求者）有55%接受了進(jìn)一步的要求，而后者（以前不曾提出要求者）只有17%的人同意了這一要求。這個(gè)實(shí)驗(yàn)說(shuō)明了：“得寸進(jìn)尺”效應(yīng)對(duì)于態(tài)度的轉(zhuǎn)變有明顯的影響。
作為流程管理的推進(jìn)者、或者其他變革的推動(dòng)人，怎么讓反對(duì)派和中間派、甚至是企業(yè)高層成員，對(duì)變革的態(tài)度發(fā)生變化呢？不要試著去說(shuō)服、引導(dǎo)他們，而應(yīng)該“得寸進(jìn)尺”，化整為零，將宏大愿景化為可行的步驟。

“和那些業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理相比，我沒(méi)有他們懂業(yè)務(wù)怎么辦？”

一些在企業(yè)管理/運(yùn)營(yíng)管理/質(zhì)量管理崗位的朋友可能會(huì)覺(jué)得跟那些業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理相比，自己在業(yè)務(wù)方面不是專(zhuān)家，也沒(méi)有做過(guò)多年的業(yè)務(wù)經(jīng)理，無(wú)法拿出實(shí)際業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話，因?yàn)榈讱獠蛔恪Ｐ睦韺W(xué)上的一個(gè)實(shí)驗(yàn)，也許能給大家一些啟發(fā)：心理學(xué)家哈夫蘭特（C.I.Hovland）等人曾經(jīng)做過(guò)如下實(shí)驗(yàn)，結(jié)論是：宣傳者有無(wú)威信，對(duì)被宣傳者態(tài)度的轉(zhuǎn)變與否有很大關(guān)系。他們以大學(xué)生作為被試，運(yùn)用同樣的材料（錄音、錄像或文章）對(duì)兩組被試進(jìn)行勸說(shuō)與宣傳。對(duì)甲組被試說(shuō)該宣傳者是個(gè)權(quán)威；而對(duì)乙組被試說(shuō)該宣傳者是個(gè)普通人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，甲組被試有23%的人改變了態(tài)度，而乙組被試只有7%的人改變了態(tài)度。實(shí)驗(yàn)表明，宣傳者本身威信高則其宣傳效果好；宣傳者的威信不高則其宣傳效果差。但哈夫特進(jìn)一步的研究又表明，這種正比關(guān)系往往不能持久。隨著時(shí)間的延續(xù)，不管是有威信的宣傳者還是無(wú)威信的宣傳者，兩者的宣傳效果并無(wú)多大差異。這個(gè)實(shí)驗(yàn)告訴我們兩個(gè)道理：

第一，我們作為變革推進(jìn)者，要努力成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的權(quán)威。因?yàn)槟愕臋?quán)威是高還是低，與被宣傳者態(tài)度的轉(zhuǎn)變有很大關(guān)系。

第二，不要高估業(yè)務(wù)權(quán)威的影響力，也不要高估他的持久性。因?yàn)橹挥?3%的人會(huì)轉(zhuǎn)變態(tài)度，而且還不持久。耐心等待一個(gè)時(shí)期下來(lái)，最終用事實(shí)建立你的威信。繼而我們來(lái)思考，面對(duì)浩若煙海的業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，從哪里入手去取得實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)提升呢？

第一，用心傾聽(tīng)。其實(shí)，一個(gè)有問(wèn)題的流程上，如果有三個(gè)關(guān)鍵部門(mén)的經(jīng)理身在其中，那么，每位業(yè)務(wù)經(jīng)理都會(huì)有一肚子話要講。對(duì)上級(jí)他沒(méi)有一個(gè)好的場(chǎng)合說(shuō)，對(duì)同級(jí)他不便說(shuō)，對(duì)下屬他覺(jué)得說(shuō)了也沒(méi)有用。而現(xiàn)在，你作為一個(gè)變革推動(dòng)者，多少意味著“是公司派來(lái)的人”，你的用心傾聽(tīng)將使得業(yè)務(wù)經(jīng)理打開(kāi)話匣子，而你只要去聽(tīng)就能成為受益者。注意，傾聽(tīng)的時(shí)候不要你做任何評(píng)價(jià)、不要給出你的任何建議。

第二，把零散的拼圖拼成完整的畫(huà)面。你可以用各種生動(dòng)的方式，把這個(gè)流程的全貌表現(xiàn)出來(lái)，輔以一些讓人堵心的數(shù)據(jù)和負(fù)面的事實(shí)，如果再有一些同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)桿數(shù)據(jù)就更好了，在某個(gè)合適的場(chǎng)合展現(xiàn)給大家。

第三，在接口的地方狠下功夫。雖然財(cái)務(wù)經(jīng)理、物流經(jīng)理都是專(zhuān)家，但在接口地方，往往是“三不管”的金三角地區(qū)。而那里，是你的舞臺(tái)，是你施展手腳的地方。記住，不要期望自己在短時(shí)間內(nèi)成為業(yè)務(wù)權(quán)威專(zhuān)家，但你可以短時(shí)間內(nèi)成為讓人覺(jué) 得有權(quán)威的人。你的權(quán)威在于，你是那個(gè)踏踏實(shí)實(shí)地愿意追著一個(gè)問(wèn)題連追5公里的人。

只有活下去才能打持久戰(zhàn)

改革需要那種正直剛硬的人，更需要那種審時(shí)度勢(shì)把改革之路走得更加深遠(yuǎn)的人。而且，改革越是到了攻堅(jiān)困難的崎嶇復(fù)雜階段，就越需要這種能活下去并打持久戰(zhàn)的人。那么，怎樣才能保存實(shí)力、保護(hù)自己，在錯(cuò)綜復(fù)雜的變革環(huán)境中，活下去以打持久戰(zhàn)呢？這里引用一個(gè)經(jīng)典的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)，說(shuō)的是“首因效應(yīng)”，我們想從中得出一個(gè)推論：變革者從亮相的第一刻甚至更早，就決定了他到底能不能活下去。

美國(guó)心理學(xué)家洛欽斯（A.S.Luchins）對(duì)“首因效應(yīng)”曾作過(guò)經(jīng)典性實(shí)驗(yàn)研究。實(shí)驗(yàn)者杜撰了兩段文字作為實(shí)驗(yàn)材料，內(nèi)容是關(guān)于一個(gè)叫吉姆的學(xué)生的生活片段。其中一個(gè)材料把吉姆描寫(xiě)成一個(gè)熱情、外向的人；另一個(gè)材料則相反，把吉姆描寫(xiě)成一個(gè)冷淡、內(nèi)向的人。洛欽斯把被試分為四組，將這兩段材料分別以不同的組合方式出示給各組被試，并要求對(duì)吉姆進(jìn)行評(píng)價(jià)。詳見(jiàn)表1。

上述實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明，首先獲得的信息不同，對(duì)于整體印象的形成具有顯著影響。了解以上實(shí)驗(yàn)以后，請(qǐng)讀者一起來(lái)思考：

1. 當(dāng)你初到一個(gè)推進(jìn)變革的崗位時(shí)，人們已經(jīng)獲得了哪些對(duì)你和這次變革的前期信息？這些前期信息有利于你的變革推進(jìn)嗎？

2. 如果在第一次見(jiàn)面會(huì)上，一把手或者HR總監(jiān)將把你介紹給其他經(jīng)理，你希望他們?nèi)绾谓榻B你？你是任由其介紹，還是事先會(huì)和他溝通好？

3. 任職初期，變革推動(dòng)者往往會(huì)到各部門(mén)進(jìn)行一些調(diào)研。調(diào)研前的溝通函怎么寫(xiě)呢？調(diào)研的開(kāi)場(chǎng)白怎么說(shuō)？怎么介紹調(diào)研目的？調(diào)研后你是否口頭或者專(zhuān)門(mén)發(fā)感謝函表達(dá)真誠(chéng)謝意？

4. 作為變革推進(jìn)者，你對(duì)于“改革要花多少時(shí)間”的心理預(yù)期是多少？三個(gè)月還是六個(gè)月、一年？介紹一個(gè)數(shù)據(jù)供參考：組織行為學(xué)的一個(gè)研究結(jié)論是，要一家企業(yè)的文化發(fā)生改變，至少需要十八個(gè)月。這是一場(chǎng)馬拉松，我們應(yīng)該分幾個(gè)階段來(lái)跑，設(shè)幾個(gè)加油站以休息、補(bǔ)給。起跑速度如何、中程速度如何、沖刺速度又如何？

5. 變革推進(jìn)每到一個(gè)階段，你是否主動(dòng)進(jìn)行自評(píng)？注意，不是去評(píng)論一把手、其他經(jīng)理如何如何，而是從一把手、主要的其他領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)、員工的角度，換位思考一下，他們能給自己打多少分？打分模型是怎樣的、是把哪些得分項(xiàng)目進(jìn)行加權(quán)？如果已經(jīng)有個(gè)打分可能危及到你“繼續(xù)活下去”，你如何采取危機(jī)公關(guān)、并在以后的階段規(guī)避這種危機(jī)再次發(fā)生？

6. 變革中哪怕再委曲求全、曲線救國(guó)，你不能觸動(dòng)的底線是什么？不能給他人尤其是反對(duì)派留下口實(shí)、把柄、彈劾證據(jù)的是什么？

你和一把手真的是在一個(gè)戰(zhàn)壕里了嗎？

對(duì)于變革支持者（一把手）和推進(jìn)者之間的關(guān)系，我們用導(dǎo)演和演員的關(guān)系來(lái)做個(gè)比喻。首先，我們提倡，一把手是導(dǎo)演，接受任命的變革推進(jìn)者要把自己清晰地定義為演員，一個(gè)職業(yè)的、敬業(yè)的演員要做到四點(diǎn)：

１. 不在人前人后對(duì)導(dǎo)演發(fā)牢騷。如果真的有有價(jià)值的意見(jiàn)和建議，直接跟導(dǎo)演小范圍溝通。

２. 始終保持和導(dǎo)演講的是同一個(gè)故事（telling a same STORY）。不能導(dǎo)演要拍動(dòng)作片，你往言情劇上使勁，還慫恿其他人使勁煽情。不能一把手說(shuō)要降低成本，你往提高服務(wù)上使勁，還到處散布說(shuō)“一把手不把服務(wù)和質(zhì)量真正放在心上”。

３. 把導(dǎo)演的故事進(jìn)行細(xì)化、落地、直至最底層的細(xì)節(jié)，以支撐和完成他的故事。導(dǎo)演說(shuō)這個(gè)場(chǎng)次要達(dá)到讓觀眾發(fā)笑一次、流淚在眼眶中但不掉下來(lái)一次。那么，你就要用自己的專(zhuān)業(yè)所長(zhǎng)去好好設(shè)計(jì)怎么走位、給鏡頭是左邊臉還是右邊臉、情緒哽咽時(shí)是否喉頭要?jiǎng)觾上隆Ｈ绻话咽终f(shuō)降低成本，你就要用數(shù)據(jù)和事實(shí)來(lái)支撐“為什么一定要降低成本”的必要性，把降低成本細(xì)分，比如三種策略：“不改變服務(wù)質(zhì)量而降低成本怎么做；稍降低服務(wù)質(zhì)量而降低成本怎么做；既提高服務(wù)質(zhì)量又降低成本的創(chuàng)新做法是怎樣的”。

４. 真誠(chéng)地對(duì)別人贊揚(yáng)導(dǎo)演。有句話說(shuō)，“你只要對(duì)A說(shuō)了B的好話，A一定會(huì)告訴B”。剛開(kāi)始不習(xí)慣這樣做的時(shí)候，就有意識(shí)訓(xùn)練自己這樣做；習(xí)慣以后，你會(huì)從心底里覺(jué)得“一把手在高處不勝寒的孤獨(dú)、一把手其實(shí)最需要鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)、一把手其實(shí)最期待變革但他也最需要審時(shí)度勢(shì)、一把手其實(shí)最想給你授權(quán)但他也最希望你已經(jīng)和其他經(jīng)理融洽成一個(gè)團(tuán)隊(duì)從而對(duì)你的授權(quán)是水到渠成”，你會(huì)無(wú)意識(shí)地真誠(chéng)贊揚(yáng)導(dǎo)演，不僅泛泛贊揚(yáng)，而且具體指出是變革方向?qū)β贰⑦€是推進(jìn)節(jié)奏得當(dāng)、還是關(guān)鍵時(shí)機(jī)給出援手??一把手會(huì)聽(tīng)到的。

做到以上四點(diǎn)的變革推進(jìn)者，你其實(shí)真正和一把手站到了一個(gè)戰(zhàn)壕里。

其次，我們提倡，對(duì)于怎么安排一把手在變革中具體去做什么，你是導(dǎo)演、他是演員。領(lǐng)導(dǎo)的支持，不能僅僅是口頭上說(shuō)說(shuō)的，怎么能讓領(lǐng)導(dǎo)按照你的導(dǎo)演一個(gè)鏡頭一個(gè)鏡頭地行動(dòng)起來(lái)是關(guān)鍵。

“就是有那么幾個(gè)反對(duì)的刺頭怎么辦？”

無(wú)論是流程優(yōu)化的推進(jìn)，還是其它變革的推進(jìn)，肯定都會(huì)碰到反對(duì)的聲音、反對(duì)的人。面對(duì)反對(duì)者， 變革推進(jìn)者怎樣做到從容呢？既靠心態(tài)，又靠方法。

首先說(shuō)心態(tài)。事實(shí)上，無(wú)論你怎么追求完美，還是會(huì)有反對(duì)者。而且，“反對(duì)一個(gè)流程方案”本身是天底下最容易的事情，只要上牙打下牙就能說(shuō)出一條甚至N條反對(duì)理由，“欲加之罪、何患無(wú)辭”？既然總有人反對(duì)，那么就顯出蘇東坡那句話的心態(tài)之難得了。蘇東坡的話大意是說(shuō)， “ 看世間各人， 無(wú)一人不可愛(ài)。”讀者不妨做個(gè)練習(xí)：

1. 對(duì)于“周老虎事件”的若干人，是否你能做到“看世間各人，無(wú)一人不可愛(ài)？”（要感覺(jué)到周正龍很可愛(ài)、處理這個(gè)事情的官員也是可愛(ài)的、在干部訓(xùn)誡會(huì)上睡著了結(jié)果受處分的官員也是可愛(ài)的、采用至今未完全透明的拘捕程序把周正龍抓走的警察也可愛(ài)）

2. 對(duì)于“范跑跑事件”的若干人，是否你能做到“看世間各人，無(wú)一人不可愛(ài)”？（要感到范跑跑可愛(ài)、批評(píng)范跑跑的人的可愛(ài)、對(duì)著范跑跑大跳大嚷的“郭跳跳”也可愛(ài)、支持郭跳跳的人也可愛(ài)、反對(duì)郭跳跳的人也可愛(ài)、地震中撇下學(xué)生跑但不為范跑跑撐腰的其他老師也可愛(ài)、地震中撇下學(xué)生跑還做“偽道德?tīng)睢痹诰W(wǎng)上匿名謾罵范跑跑的人也可愛(ài)）如果絕大多數(shù)人都能做到，這些事件本身就不會(huì)成為社會(huì)爭(zhēng)論熱點(diǎn)了。

其次說(shuō)方法，我們來(lái)看一個(gè)心理學(xué)實(shí)驗(yàn)：瓊斯（E.E.Jones）等人曾就角色扮演對(duì)于態(tài)度轉(zhuǎn)變的影響進(jìn)行過(guò)試驗(yàn)研究。該試驗(yàn)以大學(xué)生為被試，首先測(cè)定了這些被試在三個(gè)具體問(wèn)題上都持否定的態(tài)度，然后把他們分成幾個(gè)三人組，要求每個(gè)三人組中有一個(gè)人向該組另外兩個(gè)作說(shuō)服宣傳，以使他們對(duì)上述三個(gè)問(wèn)題轉(zhuǎn)化為積極態(tài)度。要求扮演說(shuō)服宣傳的角色，應(yīng)根據(jù)實(shí)驗(yàn)者所提供的宣傳內(nèi)容與提綱進(jìn)行宣傳，而且在宣傳時(shí)必須對(duì)其內(nèi)容表示出深信不疑，好像出自內(nèi)心那樣的神情。最后由實(shí)驗(yàn)者測(cè)定這些宣傳者和被宣傳者態(tài)度轉(zhuǎn)變的狀況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，三人全都轉(zhuǎn)變了態(tài)度，而且宣傳者的態(tài)度轉(zhuǎn)變比其他兩個(gè)被宣傳者更大；宣傳者扮演的時(shí)間越長(zhǎng)，越積極，則態(tài)度的轉(zhuǎn)變也越大。

請(qǐng)注意這句話，“宣傳者的態(tài)度轉(zhuǎn)變比其他兩個(gè)被宣傳者更大”，而這位宣傳者本來(lái)是持異見(jiàn)的反對(duì)人士。因此，讓反對(duì)者來(lái)做變革的宣傳，是推進(jìn)改革的一個(gè)重要方法。

其實(shí)，連社會(huì)新聞中也有這種做法呢，“××市對(duì)交通違規(guī)者變罰款為義務(wù)交通協(xié)管”，你覺(jué)得這個(gè)方法如何？

面對(duì)消極的大多數(shù)，你會(huì)感到無(wú)奈無(wú)力嗎？

如果不做好變革前充分的松土破冰（prepare），那么就會(huì)產(chǎn)生心理學(xué)上所說(shuō)的“群體思維”。具體可以表現(xiàn)為一個(gè)場(chǎng)景：你作為積極的變革推進(jìn)者，在某次會(huì)議上，拋出一個(gè)變革方案供一群經(jīng)理來(lái)論證，這些經(jīng)理來(lái)自沉默消極的大多數(shù)，雖然從理性上也知道某位變革推動(dòng)者拿出的方案是好的，但依然會(huì)采取從眾的做法，做出決策來(lái)抵制變革、扼殺變革、維持不變。

關(guān)于什么是群體思維，來(lái)看一個(gè)經(jīng)典的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)—— 阿希實(shí)驗(yàn)，它是研究群體思維、從眾現(xiàn)象的經(jīng)典心理學(xué)實(shí)驗(yàn)，由美國(guó)心理學(xué)家所羅門(mén)?阿希在四十多年前設(shè)計(jì)實(shí)施的。阿希請(qǐng)大學(xué)生們自愿做他的被試，告訴他們這個(gè)實(shí)驗(yàn)的目的是研究人的視覺(jué)情況的。當(dāng)某個(gè)來(lái)參加實(shí)驗(yàn)的大學(xué)生走進(jìn)實(shí)驗(yàn)室的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有五個(gè)人先坐在那里了，他只能坐在第六個(gè)位置上。事實(shí)上他不知道，其他五個(gè)人都是阿希請(qǐng)的“托兒”。阿希要大家做一個(gè)非常容易的判斷---比較線段的長(zhǎng)度。他拿出一張畫(huà)有一條豎線的卡片，然后讓大家比較這條線和另一張卡片上的三條線中的哪一條線等長(zhǎng)。判斷共進(jìn)行了十八次。事實(shí)上這些線條的長(zhǎng)短差異很明顯，正常人是很容易作出正確判斷的。然而，在兩次正常判斷之后，五個(gè)假被試故意異口同聲地說(shuō)出一個(gè)錯(cuò)誤答案。于是許多真被試開(kāi)始迷惑了，他是堅(jiān)定地相信自己的眼力呢，還是說(shuō)出一個(gè)和其他人一樣、但自己心里認(rèn)為不正確的答案呢？結(jié)果當(dāng)然是不同的人有不同程度的從眾傾向。但從總體結(jié)果看，平均有33％的人判斷是從眾的，有76％的人至少做了一次從眾的判斷，而在正常的情況下，人們判斷錯(cuò)的可能性還不到1％。當(dāng)然，還有24％的人一直沒(méi)有從眾，他們按照自己的正確判斷來(lái)回答。一般認(rèn)為，女性的從眾傾向要高于男性，但從實(shí)驗(yàn)結(jié)果來(lái)看，并沒(méi)有顯著的區(qū)別。

那么，怎樣打破群體思維、從眾心理呢？我列舉四個(gè)方面：

第一，變革前對(duì)堅(jiān)冰進(jìn)行破冰松土（prepare），而不是匆忙進(jìn)入變革方案論證。參閱《變革之心》一書(shū)，理解并體會(huì)“see-feel-change”和“thinkanalysis-change”的不同。

第二，變革中注意找到焦點(diǎn)（focus），而不是處處開(kāi)花處處不結(jié)果。

第三，建立一種新型的決策程序來(lái)抵制群體思維。

第四，變革后切實(shí)進(jìn)行推行直至落地（launch），而不是讓變革方面停留在紙面。

在10CM見(jiàn)方的地方挖一公里深

如果你在一平方公里的地方挖地，可能你的體力只夠挖平均10cm深。而如果你只是在10cm見(jiàn)方的地方，倒有可能去挖一公里深。我們把這種“縮小范圍、深入挖掘”稱(chēng)為聚焦（focus），它包括兩步：第一步，聚焦到一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵流程；第二步，對(duì)關(guān)鍵流程的優(yōu)化目標(biāo)進(jìn)行聚焦，而不是泛泛給出一個(gè)模糊的優(yōu)化目標(biāo)。

第一步，聚焦到一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵流程，而不要徘徊于反復(fù)篩選流程階段。

有心理學(xué)實(shí)驗(yàn)支持我的說(shuō)法，說(shuō)明了徘徊于反復(fù)篩選的害處。

美國(guó)《個(gè)性與社會(huì)心理學(xué)雜志》（J o u r n a l o f Personality and Social Psychology，May 2008 by KathleenD. Vohs and Dianne M. Tice）雜志報(bào)道，美國(guó)研究人員日前發(fā)現(xiàn)，即便是簡(jiǎn)單的選擇行為也會(huì)影響隨后的注意力集中，甚至帶來(lái)心理疲勞，太多選擇則會(huì)增加人們的心理負(fù)擔(dān)。人們通常認(rèn)為有選擇機(jī)會(huì)是件好事，然而由美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)等多個(gè)大學(xué)研究人員組成的研究小組發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是主動(dòng)還是被動(dòng)做出選擇，選擇是好是壞，都會(huì)影響人們注意力的集中。

第二步，對(duì)關(guān)鍵流程的優(yōu)化目標(biāo)進(jìn)行聚焦，而不是泛泛給出一個(gè)模糊的優(yōu)化目標(biāo)。一個(gè)好的流程優(yōu)化目標(biāo)應(yīng)該符合四條標(biāo)準(zhǔn)：

標(biāo)準(zhǔn)一：不能包括形容詞、副詞，如“流暢”，“進(jìn)一步”。

標(biāo)準(zhǔn)二：只要是制定目標(biāo)，不僅是制定流程優(yōu)化的目標(biāo)，就要符合“目標(biāo)管理”中提出的SMART原則：具體的、可量化的、有行動(dòng)指向的、可行的、有時(shí)間限制的。

標(biāo)準(zhǔn)三：應(yīng)致力于為企業(yè)的四類(lèi)利益相關(guān)人創(chuàng)造價(jià)值（客戶、員工、合作伙伴、股東），而不是致力于為內(nèi)部部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值。

標(biāo)準(zhǔn)四：應(yīng)有前置從句，表述為“在不影響××緊相關(guān)指標(biāo)的前提下，優(yōu)化改善某指標(biāo)”，即不是一個(gè)單邊約束的目標(biāo)，而是一個(gè)多邊約束的目標(biāo)。

關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)四，如果做到了，有四個(gè)好處：

A、強(qiáng)調(diào)流程優(yōu)化是一種結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，而不是拆了東墻補(bǔ)西墻、通過(guò)犧牲某指標(biāo)來(lái)改善某指標(biāo)。

B、能夠減少反對(duì)者的聲音、平衡了流程相關(guān)多方利益人的利益。如果流程目標(biāo)簡(jiǎn)單表述為“提高服務(wù)質(zhì)量”，財(cái)務(wù)部往往要很敏感地以為是要多花錢(qián)、多招人，而把流程目標(biāo)界定為“在既有人員編制和服務(wù)成本投入增加1%的前提下，提高服務(wù)質(zhì)量以帶來(lái)5%的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)”，財(cái)務(wù)部還會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)這個(gè)流程的優(yōu)化嗎？

C、能夠把企業(yè)的一些發(fā)展導(dǎo)向、指導(dǎo)原則進(jìn)行落地。

D、能夠把大目標(biāo)分解為若干可行的小步。

“我們是誰(shuí)”？

每當(dāng)我看到一位變革推動(dòng)者感嘆工作難的時(shí)候，我都想說(shuō)：“你不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，你們整個(gè)小組是否真的凝聚起來(lái)、明晰了自己的定位：‘我們是誰(shuí)？’在最困難的時(shí)候，‘我們’是否互相扶持鼓勵(lì)著走下去？”作為一位變革推動(dòng)人，如果身邊最近的這個(gè)小組都沒(méi)有團(tuán)結(jié)起來(lái)，遑論去團(tuán)結(jié)和影響其他人？ ”心理學(xué)實(shí)驗(yàn)也告訴我們，別人在場(chǎng)或群體性的活動(dòng)會(huì)明顯促進(jìn)人們的行為效率。下面介紹一個(gè)著名的“社會(huì)助長(zhǎng)現(xiàn)象實(shí)驗(yàn)”。

心理學(xué)家特里普利特（M.Triplett,1897）讓被試在三種情境下，騎自行車(chē)完成25公里路程。第一種是單獨(dú)騎行計(jì)時(shí)。結(jié)果表明，單獨(dú)計(jì)時(shí)情境下，平均時(shí)速為24英里（1英時(shí)=1.61公里）；有人跑步陪同，平均時(shí)速為31英里；而與其他騎車(chē)人同時(shí)騎行，平均時(shí)速為32.5英里。特里普利特在實(shí)驗(yàn)室條件下，讓被試完成計(jì)數(shù)和跳躍等工作，也發(fā)現(xiàn)了同樣的社會(huì)助長(zhǎng)現(xiàn)象。

當(dāng)流程優(yōu)化小組或者任何一種變革推動(dòng)小組成立的時(shí)候、開(kāi)展工作過(guò)程中，作為變革推動(dòng)者，你要怎樣去融合？這里列舉幾條：

1. 小組成員擁有“冠名權(quán)”。讓小組成員一起結(jié)合本小組的使命和職責(zé)，給自己起一個(gè)貼切而新穎的組名。讓組員意識(shí)到自己是這個(gè)小組的主人，而不只是被動(dòng)地被各部門(mén)派來(lái)做一些加班性無(wú)趣的工作。

2. 把小組的工作目標(biāo)、成果要做到哪些、質(zhì)量做到怎樣、進(jìn)度安排如何，用量化指標(biāo)來(lái)描述，并把進(jìn)展進(jìn)行張貼。如果能開(kāi)辟一個(gè)專(zhuān)門(mén)的房間或者張貼區(qū)最好，拿出一種“作戰(zhàn)室內(nèi)懸掛作戰(zhàn)地圖”的架勢(shì)，這在“變革管理”中也被叫做“變革中心”，比發(fā)郵件通知大家項(xiàng)目進(jìn)展要直觀生動(dòng)得多。

3. 及時(shí)對(duì)每位項(xiàng)目組成員的工作作出反饋，而不是布置任務(wù)就了事。下面是一個(gè)著名的反饋效應(yīng)的心理實(shí)驗(yàn)：C.C.羅西與L.K.亨利把一個(gè)班的學(xué)生分為三組，每天學(xué)習(xí)后就測(cè)驗(yàn)。主試對(duì)第一組學(xué)習(xí)的結(jié)果每天都告訴學(xué)生，對(duì)第二組學(xué)生只是每周告訴他們一次，而對(duì)第三組，則一次也不告訴。如此進(jìn)行了八周教學(xué)。然后改變做法，第一組與第三組對(duì)調(diào)，第二組不變，也同樣進(jìn)行了八周教學(xué)。結(jié)果除第二組穩(wěn)步前進(jìn)，繼續(xù)有常態(tài)的進(jìn)度外，第一組與第三組的情況大為轉(zhuǎn)變：即第一組的學(xué)習(xí)成績(jī)逐步下降，而第三組的成績(jī)則突然上升。這說(shuō)明及時(shí)知道自己的學(xué)習(xí)成果對(duì)學(xué)習(xí)有非常重要的促進(jìn)作用。并且是即時(shí)反饋比遠(yuǎn)時(shí)反饋效果更大。

讓你的變革從“短期記憶”進(jìn)入“長(zhǎng)期記憶”

任何改革，如果改革的亮點(diǎn)進(jìn)入了經(jīng)理和員工的日常工作語(yǔ)言，尤其是一些有創(chuàng)意的、通俗、容易記住的新詞匯進(jìn)入了經(jīng)理和員工反復(fù)使用的工作詞匯，那么，多次復(fù)述后，這場(chǎng)變革也就從大家的“短期記憶”進(jìn)入了這家企業(yè)的“長(zhǎng)期記憶”。為什么新穎詞匯會(huì)容易被大家長(zhǎng)期記住？心理學(xué)里有一些分析。

人的記憶分為三種：感覺(jué)記憶、短時(shí)記憶（短期記憶）和長(zhǎng)時(shí)記憶（長(zhǎng)期記憶）。

（1）感覺(jué)記憶：是記憶系統(tǒng)的開(kāi)始階段，它是一種原始的感覺(jué)形式，是記憶系統(tǒng)在對(duì)外界信息進(jìn)行進(jìn)一步加工之前的暫時(shí)登記。圖象記憶是感覺(jué)記憶的主要編碼形式。

（2）短時(shí)記憶：是感覺(jué)記憶和長(zhǎng)時(shí)記憶的中間階段。它最大特點(diǎn)是其保持的容量是有限的（大約5－9個(gè)單位，7±2），在沒(méi)有復(fù)述的情況下，信息在短時(shí)記憶中保持的時(shí)間很短。來(lái)自感覺(jué)記憶的信息可以在短時(shí)記憶中得到加工而進(jìn)入長(zhǎng)時(shí)記憶；來(lái)自長(zhǎng)時(shí)記憶的信息也可以進(jìn)入短時(shí)記憶，并得到進(jìn)一步加工。復(fù)述是短時(shí)記憶的存儲(chǔ)信息的方法，可以防止短時(shí)記憶中的信息發(fā)生遺忘。短時(shí)記憶的遺忘主要是由于其他信息的干擾引起的。

（3）長(zhǎng)時(shí)記憶構(gòu)成了個(gè)體關(guān)于外界和自身的全部知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)時(shí)記憶的信息容量沒(méi)有限制，良好的編碼能夠改善信息在長(zhǎng)時(shí)記憶中的保持和提取。大家注意到了嗎？復(fù)述使得短期記憶進(jìn)入長(zhǎng)期，新穎詞匯的多次復(fù)述、口語(yǔ)化的詞匯便于復(fù)述，使得變革進(jìn)入企業(yè)的長(zhǎng)期記憶。

姚明說(shuō) “你怎么對(duì)待你的身體，你的身體就怎么對(duì)待你”，我是深以為然。長(zhǎng)期伏案包括寫(xiě)博客長(zhǎng)文，我的肩頸一直問(wèn)題嚴(yán)重，哪怕有一天沒(méi)有伏案工作也仍是肩頸背繃緊酸痛。以前游泳也是斷續(xù)的，最近連續(xù)了一下、每次一個(gè)小時(shí)、游起來(lái)不休息太久而是一直游，結(jié)果每次游到４５分鐘后就感到肺部通透、肌肉通透、多游也不累了，最后的１５分鐘真是體會(huì)到“人水合一”的妙處。“我想讓我的亞健康狀態(tài)改變多少，我自己的鍛煉就要累計(jì)到多少”。同樣的道理，你想讓多大的變革發(fā)生，你本身要發(fā)生的變革就必須有那么大。