有這樣一個(gè)故事：牧師的兒子小約翰鬧著要去迪士尼樂園。牧師將一幅世界地圖撕成許多小碎片，說如果兒子能重新拼起來就帶他去。不到十分鐘小約翰便拼好了。牧師很吃驚。小約翰說：“很簡單呀！地圖的另一面是一個(gè)人的照片，我先把這個(gè)人的照片拼到一塊兒，然后把它翻過來。我想如果這個(gè)人拼對了，那么這張世界地圖也該是對的。”

　　這個(gè)故事的寓意是什么呢？當(dāng)我們和杰克談到這個(gè)故事的時(shí)候，這位 亞新科 工業(yè)技術(shù)公司的董事長爆發(fā)出一陣爽朗的大笑。“是的，人對了，世界就對了！”他輕舒了一口氣，房間里出現(xiàn)一段短暫的沉 默。一瞬間，他仿佛陷入了對過去十幾年中國經(jīng)歷的沉思之中。

　　作為第一位在中國投資實(shí)業(yè)并且取得成功的美國風(fēng)險(xiǎn)投資家，杰克·潘考夫斯基（Jack Perkowski）和亞新科（ ASIMCO ）的故事別具一格、耐人尋味。他的辦公室最顯眼的位置掛著一張鑲在鏡框里的1987年的《紐約時(shí)報(bào)》，上面刊登著他對證券市場的預(yù)測，照片中他一副春風(fēng)得意的樣子，那時(shí)他是一家投資公司的投資銀行部總監(jiān)，華爾街嶄露頭角的新星。然而，讓這位華爾街投資銀行家最終成就一番更大事業(yè)的卻是中國。

一位采訪過他的美國記者這樣說：這條從華爾街到長城的路肯定不是直的，但卻是幸運(yùn)的一條路。是的，杰克是幸運(yùn)的，如 今亞新科在中國擁有18家制造企業(yè)和52家銷售辦公室，在美國擁有3家制造企業(yè)，并且還在英國、美國和日本分別設(shè)有一家銷售分公司，4億多美元的年銷售額 已經(jīng)使其成為中國最大的、獨(dú)立的零部件制造集團(tuán)之一。然而，成功背后的曲折卻是一言難盡：進(jìn)入中國后的頭幾年，他是一個(gè)不折不扣的倒霉蛋，屢戰(zhàn)屢敗，焦頭 爛額，心力交瘁。 　　是什么讓他最終扭轉(zhuǎn)了局面？如今杰克經(jīng)常受邀在西方的各種論壇上發(fā)表演講，以自己的故事告訴大家如何在中國做生 意。其中他最津津樂道的就是如何找到一批“新一代的中國管理者”，培養(yǎng)他們，發(fā)展他們，然后讓他們?nèi)?dòng)更多的人。他也會(huì)談到亞新科員工的高敬業(yè)度使得公 司在2001年和2005年兩次獲得了“最佳雇主”的稱號(hào)。如果有一句話能夠解釋亞新科在幾年中發(fā)生的神奇變化，那就是：人對了，公司就對了。

以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)去招人

　　從1994年到1997年，杰克一直在拼亞新科的“世界地圖”，但總也拼不上。

　　這位先后在耶魯大學(xué)和哈佛商學(xué)院獲得文學(xué)學(xué)士和工商管理碩士的美國人，37歲就做到了美國佩恩·韋博投資公司（Paine Webber）投資銀行部總經(jīng)理。然而，他卻沒有在這條看似一帆風(fēng)順的路上走下去。1988年，投資銀行家的視野使他關(guān)注到了亞洲經(jīng)濟(jì)的增長，在那一年，他做了人生中最重要的一個(gè)決定，離開了公司，在和合作伙伴一起籌得1.5億美元收購資金之后，他決心去中國大展拳腳。他選擇進(jìn)入的行業(yè)是汽車零部件。

　　1994年，杰克在中國擁有了第一家工廠，之前他已進(jìn)行了兩年考察，由于準(zhǔn)備充分，所以一旦啟動(dòng)并購，行動(dòng)非常快速。到了1997年，他已擁有了好幾家工廠，但同時(shí)卻也陷入了困境。杰克說：“1997年左右是我事業(yè)的最低點(diǎn)，我們的公司整體來看是在縮水，當(dāng)時(shí)根本沒有利潤可言。”

　　為什么呢？資金不是問題，對于有著華爾街投資銀行家背景的杰克來說，運(yùn)用資本正是他的拿手好戲。戰(zhàn)略也不是問題，工廠整合以及中國廉價(jià)勞動(dòng)力所形成的巨大成本優(yōu)勢使得盈利對于亞新科來說仿佛觸手可及。問題出在“人”的身上。

　　如果仔細(xì)查閱亞新科的歷史資料，就可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：這家公司雖然1994年就開始在中國運(yùn)作，卻一直沒有人力資源部，到人力資源部成立已經(jīng)是1998年的事情。為什么？

　　原來，亞新科雖一口氣并購了多家工廠，卻只是在資本層面控制著這些工廠。一開始，他們只在每家工廠派駐了一位財(cái)務(wù)人員，在人力資源層面并未實(shí)施干預(yù)。但很快，杰克就發(fā)現(xiàn)這樣不行。

　　他發(fā)現(xiàn)，工廠原來的管理人員已經(jīng)習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營模式，不知道怎樣和市場打交道，無法執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。他們會(huì)和杰克爭辯說很多東西行不通，理由總是“這里是中國”。

　　當(dāng)杰克發(fā)現(xiàn)玩不轉(zhuǎn)的時(shí)候，他采取了另外的方案：從國外請來管理人員。但這些人雖然有過在國外管理工廠的經(jīng)驗(yàn)，對于中國卻幾乎一無所知，可想而知杰克又摔了大跟頭。

　　杰克說，當(dāng)1992-1993年自己剛到中國時(shí)，所有的人都以為最大的困難將是如何在中國找到和得到機(jī)會(huì)。然而事實(shí)上，中國到處都是機(jī)會(huì)，最缺少的是知道如何按照先進(jìn)的方式經(jīng)營汽車零件工廠的經(jīng)理人。

　　既然用資本和戰(zhàn)略都拼不對亞新科這張地圖，1997年的一天，杰克坐在辦公桌前，他把這張地圖翻過來，發(fā)現(xiàn)了反面的“人”。

　　他拿出一張白紙，中間劃上一條豎線，左邊他列出所謂的“舊一代的中國管理者”的特征：思維意識(shí)封閉、年齡40歲到60歲之間、行政干部出身或者工科出身、只有國有企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。在右邊列出他要尋找的“新一代中國管理者”的特征：思想開放有活力、年輕化、有工科背景并且具有一定的管理知識(shí)、既熟悉中國企業(yè)的運(yùn)營方式，也具有跨國公司的工作背景、視野開闊。

　　杰克決心按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)去尋找自己的管理者，于是從1997年到1999年，大約50個(gè)這樣的人進(jìn)入了亞新科，他們中的絕大多數(shù)人都留了下來，成為了亞新科的中堅(jiān)力量.

以價(jià)值觀來凝聚人

　　杰克當(dāng)時(shí)都找來了什么樣的人呢？

　　倪威，現(xiàn)任亞新科主管全球營銷的副總裁，1998年加入公司成為其中的一個(gè)工廠亞新科神電的副總經(jīng)理。他在清華大學(xué)汽車系取得碩士學(xué)位后，曾先后在梅賽德斯奔馳和通用汽車工作。在通用汽車，他成為制造及生產(chǎn)的經(jīng)理并且被列入公司著力培養(yǎng)的第三梯隊(duì)，但是倪威在廣州參與的項(xiàng)目由于種種原因擱淺了，公司想把倪威調(diào)到上海，倪威卻不想去，因?yàn)樯虾５捻?xiàng)目別人已經(jīng)做得很成型了，沒有多少發(fā)揮空間。于是公司決定讓他回到北京工作，但北京也沒有多少用武之地。一向喜歡挑戰(zhàn)的倪威不由得動(dòng)了離開的心思。

　　正在這時(shí)，亞新科找上門來，當(dāng)時(shí)的亞新科還是一條“小魚”，在業(yè)界鮮為人知。但倪威了解了一下公司的投資，覺得規(guī)模不小，再問一句：“要我去了干什么？”得知去工廠里搞出口，倪威的勁頭來了。因?yàn)樵瓉頉]有做過，感覺這個(gè)工作在未來大有可為，而且頗具挑戰(zhàn)性。于是，倪威來了。

　　邊策，現(xiàn)任亞新科鑄造總經(jīng)理，1999年加入公司成為一名項(xiàng)目經(jīng)理。在天津工業(yè)大學(xué)和亞洲管理學(xué)院分別取得學(xué)士和碩士學(xué)位后，他進(jìn)入德爾福工作，成為一名質(zhì)量經(jīng)理。在這個(gè)公司工作了三年多之后，他收到了亞新科的邀請。當(dāng)對這個(gè)公司有所了解之后，他產(chǎn)生了巨大的興趣：這是一個(gè)美國資本投資的公司，卻又根植在中國，可以把東西方優(yōu)勢很好地結(jié)合起來。而且新興公司沒那么多的條條框框，不管從公司還是個(gè)人發(fā)展來說，未來的想象空間都非常巨大。于是，邊策也來了。

　　從1997年到1999年，一共有50多個(gè)像倪威、邊策這樣的人—杰克稱之為“新一代中國管理者”陸陸續(xù)續(xù)加入了亞新科。（值得注意的是，從這時(shí)開始，杰克基本沒有再去找國外經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)了本土化。）但是，找來正確的人，這只是第一步，接下來，杰克做了一件很聰明的事：他要用價(jià)值觀把這些人凝聚在一起。

　　這些新加入者，每個(gè)人都帶著原來公司的印記。杰克打了個(gè)比方：就好像亞新科的這支隊(duì)伍里，邊策穿著德爾福的T恤衫，倪威穿著通用汽車的T恤衫，還有人穿著奔馳的T恤衫……這還是一支雜牌軍。杰克要做的，是要每個(gè)人都穿上亞新科的T恤衫，打造一支具有凝聚力的隊(duì)伍。

　　他請來人力資源咨詢公司翰威特來幫助自己，他們一起花了6個(gè)月的時(shí)間，要為亞新科確定公司的愿景、價(jià)值觀和目標(biāo)。翰威特的顧問去和每一個(gè)經(jīng)理人談話，問他們很多問題，其中一個(gè)最重要的問題是：你為什么到亞新科來工作？

　　最后，杰克和翰威特的顧問把自己關(guān)在一個(gè)房間中整整兩天，去看每一個(gè)人的故事—每一個(gè)人來到亞新科都有他自己的理由，但是杰克要尋找的是：在這些理由中，哪些是相同的？

　　他發(fā)現(xiàn)，幾乎所有人的理由中有一點(diǎn)都相同：到亞新科來，他們有著“我們正在創(chuàng)造著什么”的興奮感。亞新科由美國資本投資，卻又將總部放在中國，這是一個(gè)獨(dú)一無二的公司，來這里工作的人們希望這家公司能夠真正成為一個(gè)融合東西方優(yōu)勢的跨國公司。于是杰克在一張白紙上寫下了亞新科的愿景：建立一個(gè)真正的全球性公司，其獨(dú)特之處在于它能夠?qū)⒅袊呐c世界的精華融為一體。

　　接下來，亞新科的價(jià)值觀是什么？還是回過頭來聽每個(gè)人的故事。杰克和翰威特的顧問問每個(gè)經(jīng)理人一個(gè)相同的問題：在你的職業(yè)生涯當(dāng)中，你遇到的一件最困難的事情是什么？你是如何解決的？同樣，他們得到了各種各樣的故事。他們發(fā)現(xiàn)在這些故事中，相同的一點(diǎn)是：這些人在解決問題的過程中都得到了別人的幫助，他們并不是孤軍奮戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)精神在這些故事中得到了體現(xiàn)。

　　再進(jìn)一步，他們還發(fā)現(xiàn)，在這些故事中，每個(gè)人都是勇于承擔(dān)責(zé)任的，并且大家都贊同持續(xù)改進(jìn)的想法，因?yàn)楫?dāng)克服了困難，做出了改進(jìn)時(shí)，每個(gè)人都知道這并不是終點(diǎn)，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)尋求更好的方法。尋求機(jī)遇這一點(diǎn)也幾乎在每個(gè)人的故事當(dāng)中得到凸顯，事實(shí)上這也是大家到公司來的一個(gè)重要原因。最后，不管對公司還是個(gè)人，一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)都是令人激動(dòng)的。

　　由此，亞新科確立了五項(xiàng)價(jià)值觀：團(tuán)隊(duì)精神、個(gè)人責(zé)任、持續(xù)改進(jìn)、尋求機(jī)遇、遠(yuǎn)大目標(biāo)。

　　最后，亞新科還要確定一個(gè)具體的目標(biāo)。杰克說，一個(gè)公司的愿景應(yīng)該是一百年都不會(huì)變的，而其價(jià)值觀可以在不同的時(shí)期有所變化。至于目標(biāo)，1999年的亞新科確立了一個(gè)短期的非常具體和量化的目標(biāo)：在三年之內(nèi)，要有50%的產(chǎn)品供給跨國公司客戶。

　　為什么要確立這樣一個(gè)目標(biāo)？當(dāng)時(shí)亞新科所有工廠的客戶絕大部分都是中國本土公司，杰克以投資家的戰(zhàn)略眼光看到：中國加入WTO之后，國外的零部件廠會(huì)更加快速地進(jìn)入中國，對本土的零部件廠造成沖擊，如果這些本土的零部件廠不盡快跳到國際舞臺(tái)上的話就很容易被沖垮。而給跨國公司供貨—不管是出口還是給國內(nèi)的跨國公司供貨，都可以使得亞新科收購的這些工廠得到極大的提高，使得它們的產(chǎn)品向國際水準(zhǔn)看齊。

　　非常有意思的是，當(dāng)時(shí)幾乎沒有什么跨國公司客戶的亞新科3年之后達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，2002年，杰克又把翰威特的顧問請回來，這一次，杰克要為亞新科制定一個(gè)長期的目標(biāo)。

　　杰克后來和全體員工分享了如何制定這個(gè)目標(biāo)的過程：“在我們的所有產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)都被公認(rèn)為是世界的領(lǐng)導(dǎo)者”這個(gè)目標(biāo)的每一個(gè)字都字斟句酌。一開始，他們討論能夠確立一個(gè)類似于通用電氣那樣的“數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)。但很快他們說：不行。因?yàn)楸热鐏喰驴频目諌簷C(jī)的市場份額當(dāng)時(shí)已占到中國主機(jī)市場份額的70%，而中國市場是如此之大，以至于該產(chǎn)品在全球市場上占到第一也不難了。

　　于是他們說，好吧，咱們來制定一個(gè)非常難的：在我們的所有產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)都被公認(rèn)為世界的領(lǐng)導(dǎo)者。不是“一個(gè)產(chǎn)品”或者“幾個(gè)產(chǎn)品”，而是“所有產(chǎn)品”；不是“中國”，而是“世界”的領(lǐng)導(dǎo)者；而且應(yīng)該是被“公認(rèn)”，不能是僅僅自己認(rèn)為，而應(yīng)當(dāng)是被客戶、媒體、合作伙伴、自己的員工等方方面面公認(rèn)。

　　杰克承認(rèn)這個(gè)目標(biāo)的確很難，如果亞新科在美國，即使是自己也會(huì)認(rèn)為這是沒有可能實(shí)現(xiàn)的。但是亞新科是在中國，這個(gè)飛速增長的具有無限潛力的市場使得這個(gè)目標(biāo)成為可能。

　　依靠愿景、價(jià)值觀和目標(biāo)，杰克給所有的人穿上了一件亞新科的“T恤衫”。他說：“我并不是坐在那里，閉門造車，想出這些愿景、價(jià)值觀和目標(biāo)，把它們寫在墻上，然后我就回家睡覺去了，以為這一切就會(huì)自動(dòng)地走進(jìn)人們的心里。正相反，這些東西都是從每個(gè)人的故事當(dāng)中得來的，是大家共同追求的東西，我們把這些提煉出來，讓大家知道，公司的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)是統(tǒng)一的。正是這些東西讓大家興奮，讓大家每天早上爬起來努力工作。”

以機(jī)遇發(fā)展人

　　亞新科的這一套價(jià)值觀，最核心之處是把員工個(gè)人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一在了一起，給員工機(jī)遇，助員工發(fā)展，企業(yè)也就得到了發(fā)展。

　　很多人這樣問過倪威：你原來工作過的公司都是赫赫有名的大公司，你也做得很好，但為什么這些公司沒有留住你，你卻在亞新科留了下來？他總是這樣回答：因?yàn)檫@里總是有很多機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

　　回顧亞新科從出口額幾乎是零到現(xiàn)在年出口5,000萬美金的歷程，倪威有強(qiáng)烈的自豪感。公司一開始做出口時(shí)，由于沒有經(jīng)驗(yàn)，不知道應(yīng)該怎樣控制生產(chǎn)量，為了滿足及時(shí)供應(yīng)，僅1999年一年花費(fèi)的空運(yùn)到美國的運(yùn)費(fèi)就達(dá)到了50萬美金，這是一筆驚人的數(shù)目。當(dāng)時(shí)倪威意識(shí)到出口的核心問題就是物流問題，為了解決這個(gè)問題，他每天晚上都帶著計(jì)算機(jī)到車間里去，統(tǒng)計(jì)皮帶輪做了多少，同時(shí)天天去觀察運(yùn)輸公司發(fā)貨數(shù)據(jù)的變化，幾個(gè)月之后他編了一個(gè)可以有效地控制發(fā)貨時(shí)間的程序，避免了很多損失。這個(gè)程序一直用到現(xiàn)在。

　　由于工作出色，他從一個(gè)工廠的出口負(fù)責(zé)人被提拔為整個(gè)公司出口的負(fù)責(zé)人。從2004年開始，杰克又讓他負(fù)責(zé)全公司的銷售。倪威說，總是有新的課題擺在你的面前，總是有挑戰(zhàn)，我的人生價(jià)值在實(shí)現(xiàn)，這讓我每天都會(huì)精神抖擻地去工作。

　　劉浩的故事是另一個(gè)典型的在亞新科得到發(fā)展的例子。這個(gè)只有32歲的小伙子目前已經(jīng)進(jìn)入了亞新科的高層管理團(tuán)隊(duì)，而他來亞新科僅僅兩年時(shí)間，他自己也說這是“火箭式”的上升。

　　在來亞新科之前，他在通用電氣工作了4年，接受了通用電氣全球生產(chǎn)運(yùn)營管理項(xiàng)目的嚴(yán)格培訓(xùn)。當(dāng)他來到亞新科的時(shí)候，公司一看他的年齡只有30歲，準(zhǔn)備讓他去做精益生產(chǎn)的經(jīng)理，向負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)目偙O(jiān)匯報(bào)。當(dāng)了解到目前工廠中存在的一些問題后，他當(dāng)時(shí)就和負(fù)責(zé)制造支持的副總裁詹森（Arnie Jensen）直率地表示：我可以負(fù)責(zé)更重要的工作。當(dāng)仔細(xì)考察了劉浩的經(jīng)驗(yàn)和能力之后，詹森做了一個(gè)決定，把精益生產(chǎn)這一塊從原來總監(jiān)的工作中剝離出來，另設(shè)了一個(gè)精益生產(chǎn)總監(jiān)的職位，讓劉浩來做。

　　結(jié)果一年下來，劉浩做得非常好，工廠里庫存周轉(zhuǎn)率、人工效率、質(zhì)量、成本等各項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)了喜人的變化，在亞新科的十幾家工廠當(dāng)中贏得了廣泛的聲譽(yù)。詹森就又找他談：既然你把精益生產(chǎn)做得這么好，那么六西格瑪?shù)墓ぷ髂阋瞾碜霭伞＿@樣，劉浩進(jìn)公司時(shí)本來要匯報(bào)的上級(jí)現(xiàn)在反倒要向他匯報(bào)。

　　杰克和詹森都特別鼓勵(lì)年輕人勇敢地發(fā)表自己的觀點(diǎn)。由于劉浩一直在發(fā)現(xiàn)問題并且大膽地提出解決建議，有一天杰克就把他叫到辦公室，告訴他已經(jīng)被吸收進(jìn)了高層管理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的平均年齡是45歲，之前只有一名中國人，其他都是美國人，加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)極大的榮譽(yù)。劉浩說，那一天接下來的時(shí)間里，他都是飄飄然的。

　　然而接下來的半年，他卻是如坐針氈。因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)每個(gè)月要開一次戰(zhàn)略和運(yùn)營會(huì)議，劉浩每次都要發(fā)言，對每個(gè)企業(yè)的情況進(jìn)行分析。用他自己的比喻來說：以前是做技術(shù)員的，每天在田間地頭，現(xiàn)在到農(nóng)業(yè)部工作了，一低頭看到腳下還穿著布鞋呢！但是杰克他們總是鼓勵(lì)他說，這些企業(yè)早晚是要交給中國人的，是你們年輕人的，我們這些人就是要做好橋梁的工作。

　　慢慢地，劉浩感到自己成長了起來，他在這些會(huì)議上提出的一些尖銳的問題，有時(shí)讓杰克覺得很頭疼。但是劉浩發(fā)現(xiàn)，每次都是過不了兩天，杰克就會(huì)把自己叫到辦公室，仔細(xì)聽他介紹情況，聽取他的建議。雖然當(dāng)時(shí)沒有表態(tài)，但往往一兩周之后，這些建議就被實(shí)施了。

　　亞新科以往開各地工廠的總經(jīng)理會(huì)議，第一天開會(huì)，第二天培訓(xùn)，培訓(xùn)中往往每個(gè)人只能講兩三個(gè)小時(shí)。但是劉浩覺得，要大幅度提高工廠的生產(chǎn)效率，首先要從改變總經(jīng)理入手，因此他向杰克建議：這一次總經(jīng)理會(huì)，一定要給我一天的時(shí)間來講。這在公司歷史上是從來沒有過的。杰克看了看他說：如果有人中途退場怎么辦？劉浩回答：那就把我開了。結(jié)果，這一天講下來，不但沒有人退場，總經(jīng)理們還紛紛提出：能不能到我們的工廠里給副總們也做一下這個(gè)培訓(xùn)。

　　劉浩說：“當(dāng)我?guī)椭景l(fā)展了，自己也會(huì)得到發(fā)展。”來到亞新科之后，他平均每天只睡5個(gè)小時(shí)，并不是老板要求這樣做，而是自己內(nèi)心有一股動(dòng)力驅(qū)使自己這樣拼命地工作。

　　亞新科鑄造的總經(jīng)理邊策說：亞新科的價(jià)值觀并不是只寫在墻上的，這里是一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，只要你有能力，敢于承擔(dān)責(zé)任，不斷地改進(jìn)自己，這個(gè)平臺(tái)就是你表演的舞臺(tái)。在很多公司的情況是員工來了三五年之后，就慢慢開始懈怠了，因?yàn)樗麑τ谖磥硪呀?jīng)沒有多少想象空間了，但是在這里，情況完全不同。當(dāng)公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來的時(shí)候，還存在著三年、五年懈怠的問題嗎？

以領(lǐng)導(dǎo)力帶動(dòng)人

　　火車跑得快，全憑車頭帶。翰威特公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司的業(yè)績表現(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)力之間的關(guān)系非常密切，如果管理人員表現(xiàn)出了很高的敬業(yè)度，那么將對整個(gè)公司的敬業(yè)度產(chǎn)生非常巨大的促進(jìn)作用。

　　當(dāng)邊策來到亞新科鑄造廠擔(dān)任總經(jīng)理的時(shí)候，他能夠感覺到自己的挑戰(zhàn)。亞新科收購的工廠原來都是國企，長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)行使得工人們養(yǎng)成了懶散的工作習(xí)慣，這種狀況必須改變。

　　首先要向他們灌輸危機(jī)意識(shí)。邊策問員工們：“你們說，是誰給你們發(fā)工資？”“是您，您是老板。”大家紛紛回答。邊策說：“不對！包括我在內(nèi)，都是客戶給我們發(fā)工資。”

　　他繼續(xù)說下去：“那么如何讓客戶買我們的產(chǎn)品？那就要看我們的產(chǎn)品在成本上有沒有優(yōu)勢，質(zhì)量上有沒有優(yōu)勢，技術(shù)上有沒有優(yōu)勢，交付是不是準(zhǔn)時(shí)。這些問題不是一個(gè)人能解決的，要靠全體員工努力。換句話說，是你們自己給自己發(fā)工資。”

　　他又問了大家一個(gè)問題：什么東西能讓大家有飯碗，但又可以在一分鐘之內(nèi)沒有了飯碗？是市場嗎？是資金嗎？都不是，就是—質(zhì)量！

　　為了讓大家時(shí)刻意識(shí)到自己的命運(yùn)是和公司的命運(yùn)聯(lián)系在一起的，邊策在辦公樓的大廳里立了兩塊牌子，一塊牌子刻上公司每年完成的重要業(yè)績，比如哪一年成為免檢供應(yīng)商，哪一年實(shí)現(xiàn)零部件的出口，哪一年成為福特汽車的Q1供應(yīng)商等（Q1，即Quality is No.1，福特把Q1作為質(zhì)量領(lǐng)域的最高榮譽(yù)，授予全球最杰出的福特零部件供應(yīng)商）。另一塊牌子則刻上為公司做出重要貢獻(xiàn)的員工的名字，任何人，不管職位高低，只要為公司做出了重要的貢獻(xiàn)，都有機(jī)會(huì)把自己的名字刻上這塊牌子，如今這塊牌子上已經(jīng)刻上了5個(gè)員工的名字。

　　第一個(gè)被刻上的名字是孫文強(qiáng)，是一位項(xiàng)目工程師。亞新科鑄造原來很多產(chǎn)品的廢品率居高不下，問題總是解決不了。這位員工深入車間，通宵通宵地工作，終于把這個(gè)問題解決了。

　　為亞新科成為中國企業(yè)中第一個(gè)福特的Q1供應(yīng)商做出了很大貢獻(xiàn)的項(xiàng)目經(jīng)理的名字也被刻在了上面。這塊牌子上還有一名生產(chǎn)部門的領(lǐng)班的名字，這名普通的員工雖然沒有做出轟轟烈烈的成績，但多年來如一日，把細(xì)小而瑣碎的工作完成得非常好，這正是亞新科所要提倡的一種精神。

　　經(jīng)過危機(jī)意識(shí)的灌輸和正向的激勵(lì)，再加上嚴(yán)格的績效管理，邊策發(fā)現(xiàn)員工們的精神面貌和工作狀態(tài)有了很大的轉(zhuǎn)變。一線的操作工人原來三天兩頭喝酒打架，不好好上班，但是現(xiàn)在他們不僅工作很努力，而且有一些人改變了喝酒抽煙的習(xí)慣，把錢攢起來，買汽車。他問工人，你們不擔(dān)心每個(gè)月還貸款的問題嗎？他們回答：我們在給奔馳、通用、雪鐵龍、福特這樣的客戶供貨，我們還擔(dān)心什么呢？只要好好干，我不擔(dān)心我的工作。

員工敬業(yè)度 的提高帶來的是質(zhì)量的提高，亞新科鑄造廠從2003年到現(xiàn)在給通用汽車供貨達(dá)到了驚人的0PPM，也就是100萬件產(chǎn)品里面沒有一件產(chǎn)品有缺陷。

　　邊策發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力去帶動(dòng)下屬，而作為精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)目偙O(jiān)，劉浩所面對的人大多數(shù)都和他沒有直接的上下級(jí)關(guān)系，但是劉浩同樣也要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力去帶動(dòng)他們。當(dāng)他第一次下到一個(gè)工廠去搞精益生產(chǎn)時(shí)，他比那里的工程師的平均年齡都小，大家對他的方法也不太信任，不愿意改變。可是他把自己首先定位成一個(gè)工人、班組長、車間主任，深入車間去分析和連接每一個(gè)工位和設(shè)備，像一個(gè)影子一樣去影響大家，越來越多的人被他感染了。在一年“五一”長假，劉浩帶領(lǐng)生產(chǎn)部長和所有的車間主任，沒有休息一天，把工廠里所有的設(shè)備都重新調(diào)整了一次，生產(chǎn)效率大大提高了。

　　亞新科很早就意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力在員工敬業(yè)度中所起到的重要作用。2002年，亞新科啟動(dòng)了ALDP（亞新科領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目），至今已完成了四期，共有100多名經(jīng)理人接受了培訓(xùn)，如今這些人都已經(jīng)走上了重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。當(dāng)年在這個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)儀式上杰克說：“這是我開創(chuàng)亞新科以來最高興的一天，因?yàn)榻裉煳抑溃瑏喰驴朴辛艘粋€(gè)光明的未來。”現(xiàn)在，杰克說：“沒錯(cuò)，有了這些人，有了堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，就有了員工的高敬業(yè)度，現(xiàn)在我覺得亞新科的未來更光明了。”

l來源： 世界經(jīng)理人

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